Jeden z naszych klientów spytał, jak przekonać pracowników do zwiększania wydajności. Napisał, że gdy pracownik słyszy o podnoszeniu wydajności, to od razu pracuje wolniej. Muszę przyznać, że wcale się temu pracownikowi nie dziwię. Gdyby ktoś kazał mi podnosić wydajność mojej pracy, prawdopodobnie zmieniłbym pracę. Od dawna już nikt mi nic nie każe. I nie chodzi tu o to, że od kilkunastu lat jestem sam sobie szefem. Chodzi o to, że kazanie i wydawanie poleceń było bardzo skuteczne w początkach dwudziestego wieku.
Jeden z naszych klientów spytał, jak przekonać pracowników do zwiększania wydajności. Napisał, że gdy pracownik słyszy o podnoszeniu wydajności, to od razu pracuje wolniej. Muszę przyznać, że wcale się temu pracownikowi nie dziwię. Gdyby ktoś kazał mi podnosić wydajność mojej pracy, prawdopodobnie zmieniłbym pracę. Od dawna już nikt mi nic nie każe. I nie chodzi tu o to, że od kilkunastu lat jestem sam sobie szefem. Chodzi o to, że kazanie i wydawanie poleceń było bardzo skuteczne w początkach dwudziestego wieku.
Od lat siedemdziesiątych Peter Drucker zwracał uwagę na zmianę kultury zarządzania. Mówił o pracownikach wiedzy, o ekspertach, którzy nie są rękami do pracy, a współuczestniczą w tworzeniu wartości dla klienta. Obecnie nazywa się to organizacjami turkusowymi, odkąd Frederic Laloux wydał książkę „Pracować inaczej”. Tak czy owak, w świecie współczesnych organizacji nie ma miejsca na dyrektywność. Młodzi pracownicy lubią wiedzieć po co mają coś zrobić i jak to się przyczyni do ich rozwoju.
Kiedy pierwszy raz zetknąłem się z taką postawą, byłem zszokowany. Zatrudniłem asystenta, który zamiast mi pomagać, zadawał pytanie „dlaczego akurat ja mam to robić?”, albo oznajmiał „w tym zadaniu nie czuję się komfortowo”. Jako wychowanek systemowych szkół w schyłkowym PRL-u, reagowałem na taką postawę siarczystym przekleństwem. Potem jednak przychodziła refleksja. Z czasem zainteresowałem się demokratyczną edukacją, której celem jest zbudowanie w dzieciach silnego poczucia wartości zamiast produkowania posłusznych systemowi jednostek. Zacząłem rozumieć jak ważne jest „dlaczego”.
Dziś myślę, że pracownikowi, który negatywnie reaguje na polecenie zwiększenia wydajności swojej pracy, należy okazać zainteresowanie. To rzadka, lecz niesłychanie cenna postawa w firmach produkcyjnych. Dzięki takiemu zachowaniu, skuteczny menedżer może przyjrzeć się standardom pracy, zrewidować oczekiwania wobec procesu i jego wyniki. Przyjrzenie się danym i sposobowi wykonywania pracy razem z takim pracownikiem stanowi prawdziwą wartość.
Nie chcę tu wchodzić w zagadnienie samej wydajności. Opisałem to szczegółowo w książce „Czy w ogóle potrzebujesz lean management?”. Chcę jedynie zauważyć, że włączanie pracowników w to, co robimy jest absolutnie kluczowe dla powodzenia i trwałości zmian. Bez względu na to czy podnoszenie wydajności polega na szybszym wykonywaniu pracy (niektórzy ciągle tak myślą), czy na mądrzejszym jej organizowaniu, włączenie wykonawców tej pracy w poprawę przynosi oszałamiający i zwykle trwały efekt. Ludzie sami proponują zmiany, gdy wiedzą dlaczego.
Kiedy mój sześcioletni syn pyta mnie dlaczego ma założyć buty, mógłbym na niego krzyknąć, tak jak robi to wielu rodziców, i byłoby po sprawie. Wolę jednak schylić się, porozmawiać z nim i wytłumaczyć swój punkt widzenia. Kiedy to zrobię, syn ubiera buty i radośnie wychodzimy z domu. Wtedy dociera do mnie jak bardzo ludzie potrzebują zauważenia i wyjaśnienia. Ponieważ wielu rodziców zaniedbuje tę potrzebę w dzieciństwie, dorośli ludzie potrzebują tego jeszcze bardziej. By skutecznie przekonać kogoś do własnych idei, najlepiej jest po prostu usiąść z nim, wysłuchać jego punktu widzenia i wypracować wspólnie nowy. Nie ma tu dróg na skróty.
Wracając do pytania jak skutecznie przekonać innych do podnoszenia wydajności własnej pracy, kroki są trzy:
Autor: Tomasz Król
Od lat siedemdziesiątych Peter Drucker zwracał uwagę na zmianę kultury zarządzania. Mówił o pracownikach wiedzy, o ekspertach, którzy nie są rękami do pracy, a współuczestniczą w tworzeniu wartości dla klienta. Obecnie nazywa się to organizacjami turkusowymi, odkąd Frederic Laloux wydał książkę „Pracować inaczej”. Tak czy owak, w świecie współczesnych organizacji nie ma miejsca na dyrektywność. Młodzi pracownicy lubią wiedzieć po co mają coś zrobić i jak to się przyczyni do ich rozwoju.
Kiedy pierwszy raz zetknąłem się z taką postawą, byłem zszokowany. Zatrudniłem asystenta, który zamiast mi pomagać, zadawał pytanie „dlaczego akurat ja mam to robić?”, albo oznajmiał „w tym zadaniu nie czuję się komfortowo”. Jako wychowanek systemowych szkół w schyłkowym PRL-u, reagowałem na taką postawę siarczystym przekleństwem. Potem jednak przychodziła refleksja. Z czasem zainteresowałem się demokratyczną edukacją, której celem jest zbudowanie w dzieciach silnego poczucia wartości zamiast produkowania posłusznych systemowi jednostek. Zacząłem rozumieć jak ważne jest „dlaczego”.
Dziś myślę, że pracownikowi, który negatywnie reaguje na polecenie zwiększenia wydajności swojej pracy, należy okazać zainteresowanie. To rzadka, lecz niesłychanie cenna postawa w firmach produkcyjnych. Dzięki takiemu zachowaniu, skuteczny menedżer może przyjrzeć się standardom pracy, zrewidować oczekiwania wobec procesu i jego wyniki. Przyjrzenie się danym i sposobowi wykonywania pracy razem z takim pracownikiem stanowi prawdziwą wartość.
Nie chcę tu wchodzić w zagadnienie samej wydajności. Opisałem to szczegółowo w książce „Czy w ogóle potrzebujesz lean management?”. Chcę jedynie zauważyć, że włączanie pracowników w to, co robimy jest absolutnie kluczowe dla powodzenia i trwałości zmian. Bez względu na to czy podnoszenie wydajności polega na szybszym wykonywaniu pracy (niektórzy ciągle tak myślą), czy na mądrzejszym jej organizowaniu, włączenie wykonawców tej pracy w poprawę przynosi oszałamiający i zwykle trwały efekt. Ludzie sami proponują zmiany, gdy wiedzą dlaczego.
Kiedy mój sześcioletni syn pyta mnie dlaczego ma założyć buty, mógłbym na niego krzyknąć, tak jak robi to wielu rodziców, i byłoby po sprawie. Wolę jednak schylić się, porozmawiać z nim i wytłumaczyć swój punkt widzenia. Kiedy to zrobię, syn ubiera buty i radośnie wychodzimy z domu. Wtedy dociera do mnie jak bardzo ludzie potrzebują zauważenia i wyjaśnienia. Ponieważ wielu rodziców zaniedbuje tę potrzebę w dzieciństwie, dorośli ludzie potrzebują tego jeszcze bardziej. By skutecznie przekonać kogoś do własnych idei, najlepiej jest po prostu usiąść z nim, wysłuchać jego punktu widzenia i wypracować wspólnie nowy. Nie ma tu dróg na skróty.
Wracając do pytania jak skutecznie przekonać innych do podnoszenia wydajności własnej pracy, kroki są trzy:
- Wytłumacz, dlaczego potrzebna jest wyższa wydajność, jak ważne to jest dla organizacji i co się stanie jeśli pozostanie na obecnym poziomie.
- Usiądźcie razem i wspólnie zastanówcie się co zrobić, by podnieść wydajność.
- Zapewnij przestrzeń, by ludzie sami opracowali sposób. Żeby powiedzieli „jak?”
Autor: Tomasz Król