Empowerment – nowoczesne wdrażanie zmian

Zaparkował tuż za zderzakiem przybysza i skierował się do recepcji.

– Pani Alu, proszę się dowiedzieć kto zajął moje miejsce na parkingu. Jakaś srebrna skoda. Prosiłem, żeby tego pilnować!

W sali konferencyjnej czekali już wszyscy dyrektorzy i najważniejsi kierownicy. Co poniedziałek odbywała się dłuższa narada dotycząca zaawansowania kluczowych projektów i wyników produkcji. Poszczególni menedżerowie wypowiadali się na temat swoich obszarów, a prezes pomagał im rozwiązywać problemy i podejmować decyzje. Pan Prezes lubił te spotkania. Mógł na nich odreagować cały weekend. Odkąd firma mocno urosła, spędzał weekendy z rodziną na wyraźne życzenie żony. Teraz rozpoczął spotkanie:

– Kto zaczyna? Może pan. Pośmiejemy się trochę. Czy wy kiedyś w ogóle zdążyliście z wysyłką?

Dyrektorowi logistyki nie było do śmiechu. Opowiedział jednak skrupulatnie co się u niego wydarzyło w poprzednim tygodniu. Wspomniał o problemach z transportem i lokalizacjami na magazynie, o których z resztą mówił od dwóch miesięcy. Poprosił o wsparcie kolegów z działu produkcji, ponieważ miał u siebie ponadplanową absencję.

– Zaraz, zaraz, panie Piotrze. – wtrącił się prezes. – Od kilku tygodni słyszę, że ma pan te same problemy. Co wy tam w ogóle robicie? Nie, panowie! Tak to nie może wyglądać. Zatrudniam podobno dobrych ludzi, płacę im prawdziwymi pieniędzmi, a oni nie potrafią rozwiązywać problemów! Wy jesteście wszyscy beznadziejni! Rozmawiałem już z jedną firmą. Poprosiłem ich o wdrożenie u nas 5S. Wiecie co to jest 5S?

– Panie prezesie, byliśmy z Piotrem na szkoleniu z 5S w zeszłym miesiącu – przypomniał dyrektor jakości.

***

– Wie pan co, nie mogę już sobie poradzić z tymi ofiarami losu. Nie zna pan jakichś dobrych ludzi? Ja ich powymieniam. Słowo daję!

– Panie prezesie, poprawa organizacji to nie jest prosta sprawa. Wielu ludziom wydaje się, że wdrożenie narzędzi załatwia sprawę. 5S, TPM, VSM, SMED i tak dalej. To są tylko narzędzia. Zwykle ludziom się wydaje, że to są metody dla produkcji. Na szkoleniach z lean management nie widziałem nigdy przedstawicieli działów personalnych. I to jest wielki błąd. Jeśli chce pan trwale odmienić organizację, to trzeba zmienić kulturę organizacyjną. Krok po kroku. Nie wystarczy ludziom poopowiadać o innym podejściu. Trzeba to podejście wkomponować w kulturę firmy.

– No, tak. Pan jest konsultantem, to panu zależy na tym, żeby zmieniać jak najdłużej. Ile pan bierze za dzień?

– Panie prezesie, jeśli chce pan naprawdę poprawić trwale organizację, to musi się pan uzbroić w cierpliwość – Konsultant zignorował uwagę prezesa. – Niestety, wymaga to czasu. Nie wymaga to mojej obecności, ale przestrzegania ściśle ustalonych reguł. Tak jak z lekarzem. Przepisanie recepty nie leczy. Dopiero konsekwentne przyjmowanie leków, daje szansę na wyleczenie.

– Szansę? Ja chcę być pewien na sto procent, a nie mieć szansę!

– W takim razie proszę posłuchać jaki ja mam pomysł… Zaczniemy od ludzi. Pozwolimy im się wypowiedzieć co chcieliby poprawić w swojej pracy. Prawdopodobnie powiedzą, że chcą mieć większe wypłaty – prezes przytaknął z otwartymi ustami. – Wtedy przedstawimy im poziom kosztów związany z wytworzeniem produkcji. Pokażemy im marże i policzymy, ile trzeba wydać na zmiany, których oczekują. Zastanowimy się wspólnie skąd wziąć te pieniądze. Zapytamy też co jest dla nich ważne w pracy. Prawdopodobnie zwrócą uwagę na bezpieczeństwo, na bliskość dojazdu, na atmosferę i pieniądze. Wtedy określimy wspólnie drogę do poprawy. Ustalimy sobie wskaźniki i będziemy je mierzyć.

– Zaraz, zaraz, a co mnie interesuje ich dojazd? – wtrącił prezes. – Mnie interesują wyniki finansowe mojej firmy.

– Ile pan ostatnio wydał na rekrutację nowych pracowników? Pani Marta z HR mówiła, że gdyby kadry były bardziej stabilne, to mogłaby się skupić na ich rozwoju, a nie ciągłym szukaniu. Czyli, jeśli popracujemy nad kulturą organizacyjną i zbudujemy miejsce, w którym ludzie chcą pracować, to poprawią się też wyniki.

– Komu pan to chce powiedzieć? Przecież to proste chłopaki z wioski.

– To nie są debile, panie prezesie. Może prości, ale inteligentni. Czy potrafiłby pan przeżyć za ich wypłatę? – prezes wzdrygnął się, jakby wypij sok z cytryny. – Ci ludzie poza pracą obsługują komputer, odwożą dzieci do szkoły, korzystają ze skomplikowanych narzędzi, dbają o budżet, a do pracy przychodzą trzeźwi, choć głośno mówią o weekendowych imprezach. To znaczy, że są odpowiedzialni, kreatywni i na czasie z technologią. Czemu każe się im o tym zapominać w pracy? Oni mają pomysły. Najlepiej wiedzą, jak poprawić swoje stanowiska. Pół godziny przed końcem zmiany potrafią się wyrobić z robotą. Czy dalej myśli pan, że chcą źle dla firmy? Pewnie jest kilka czarnych owiec, ale większość to skarby, które powinno się chronić za szybą.

– Co to za skarb, co naciska guzik i zdejmuje deskę z maszyny?

– Wie pan, gdyby mi kazano pracować na kasie w supermarkecie jako terminal płatniczy, też nie popisałbym się kreatywnością. Ale jeśli ktoś mi zaufa i stworzy dobre warunki do rozwoju, to pokażę jaki jestem błyskotliwy. Można rozwijać firmy na dwa sposoby: zatrudniając niewolników (tak wyrosły potęgi światowe, podczas wojen), albo przez włączenie ludzi do zespołu. Po angielsku mówi się na to empowerment, czyli przekazanie odpowiedzialności. To jest właśnie podstawa tego, co wszyscy nazywają lean management. Kiedy się porozmawia z ludźmi z Toyoty, to można zauważyć, że nadrzędną wartością jest tam szacunek do ludzi. My tego nie rozumiemy w naszej zachodniej kulturze. Ważny jest wynik, a nie sposób. Dlatego często za wszelką cenę chcemy osiągnąć swoje cele. Często kosztem innych. Ludzie o tym pamiętają. Czasami nie mają wyboru i oddają swój czas pracy w bardzo trudnych warunkach, ale mało się angażują, bo muszą zarobić po pracy gdzie indziej i gdy mają możliwość, uciekają. W takich czasach jak teraz, kiedy pracowników brakuje, warto to mieć na uwadze. W japońskich kulturach organizacyjnych nie jest idealnie. One się bardzo różnią od kultury Toyoty. Ale to co łączy wszystkich Japończyków, to pokora, skromność i zaangażowanie poprzez szacunek dla człowieka.

– To co mamy zrobić?

– Według mnie warto włączyć wszystkich pracowników w zmianę. Zapytać co jest dla nich ważne i od tego zacząć. Zbudować plan poprawy wyników produkcyjnych, zwiększenia terminowości dostaw i poprawy jakości przez pryzmat zadowolonej załogi. Przecież jeśli będzie bezpieczniej, stabilniej i lepiej, to każdy będzie zainteresowany utrzymaniem tej sytuacji. Wtedy wystarczy powiesić wyżej poprzeczkę. Mam doświadczenia z wielu firm i wiem na pewno, że każde wdrożenie poniesie porażkę, jeśli nie będzie oparte o ludzi. Jeżeli włączy się ludzi, oni sami pokierują zmianą.

– Co to znaczy włączy się ludzi?

– To znaczy pozwoli im samym sobie stworzyć warunki do efektywnego funkcjonowania. Najpierw wysłuchanie potrzeb pracowników i wprowadzenie kilku najważniejszych zmian, na przykład wygodniejszych środków ochrony osobistej, korzystniejszych godzin pracy, możliwości samodzielnego doboru członków zespołów i tym podobne. To tylko przykłady. Trudno mi powiedzieć co szczególnie należałoby zrobić w pana firmie. Trzeba się temu przyjrzeć podczas wstępnych warsztatów. Wystarczy jeden-dwa dni. Następnie zastanowimy się jak usprawnić pracę, by nie pracować więcej, tylko mądrzej. Proponuję znów jeden-dwa dni warsztatów z grą symulacyjną, po których przygotujemy wspólnie plan wprowadzenia zmian.

Pewnie następne będą narzędzia. Mapowanie Strumienia Wartości pokaże nam co, jak i gdzie zmieniać, oraz co jest pilne. Myślę, że niezbędne będą potem warsztaty 5S, być może TPM, czy SMED. Nie chciałbym się jednak na tym koncentrować. Warto, żeby pomysły zmian wychodziły od pracowników. Trzeba od początku także pokazać korzyść. Jeśli firma ma zaoszczędzić, to i pracownik powinien na tym skorzystać. Zatem, warto wprowadzić system wynagradzania zależny od wyników. Proponuję system oparty na dwóch częściach: firmowej i indywidualnej. Wyniki firmy są udziałem całego zespołu i tu można użyć kilku kryteriów: jakość, terminowość i koszt. Od osiągnięcia odpowiednich celów zależałoby wynagrodzenie dla całego zespołu. Drugą częścią może być wynik indywidualny w kategoriach bezpieczeństwo, jakość, kreatywność, obecność, zaangażowanie i tym podobne. Można też uzależnić wynagrodzenie od wyniku produkcyjnego, ale w mądry sposób.

– Akord???

– Niekoniecznie. System akordowy w tradycyjnej postaci polega na płaceniu tylko za wynik. Najczęściej skutkuje to pogorszeniem warunków bezpieczeństwa, obniżeniem poziomu jakości i atmosferą rywalizacji. Czyli rodzi kolejne problemy. Ja myślę raczej o mądrym systemie wynagradzania…

– Motywacyjnym?

– Motywującym. System wynagradzania, który jest przejrzysty, sprawiedliwy i zgodny z wizją firmy, jest także motywujący. Przy takim systemie nie trzeba ludzi motywować dodatkowo. Systemy motywacyjne wymyślono w organizacjach, w których system wynagradzania nikogo nie motywował. Premia była uznaniowa, ale w zasadzie każdy ją dostawał. Nie dostawali jej ci, co coś przeskrobali. Niestety, człowiek woli nagrody niż kary. Znacznie lepiej dziecko nagrodzić mandarynką niż zabrać leżącą przed nim mandarynkę, bo nie posprzątało pokoju. Dorosły to dziecko, tyle że duże. A to znaczy, że mniej szczere. Trudno się z nim komunikować wprost i to jest cały problem współczesnego zarządzania. Ludzie nie umieją się komunikować.

– Fakt. Często myślę, żeby zastąpić ich robotami.

– To oznacza, że i pan nie umie się z nimi właściwie komunikować. Dobrym sposobem jest wizualizowanie informacji. Dzielenie się informacją świadczy o dojrzałości. „A może ten szef coś ukrywa?” – myśli sobie podwładny. W dobrze zarządzanych firmach nie ukrywa się informacji. Wizualizuje się wyniki produkcyjne, poziom jakości, absencji, wskaźniki różnego typu. Po to, by działać profilaktycznie. Jeśli widzisz, że trend spada i utożsamiasz się z nim, choćby poprzez wysokość premii, to będziesz starał się go poprawić.

Można także wizualizować więcej informacji. Znam firmy, o których można powiedzieć wszystko, gdy przechodzi się przez biura. Klient, dostawca, kooperant, gość i wszyscy pracownicy dostają dokładnie te same informacje. Proszę zwrócić uwagę, jakiej to wymaga odwagi. Pokazujemy swoją dumę, ale i słabości. Każdy może nas wypunktować. To niesamowicie rozwija. Jest to element dyscypliny. Mało tego, można rozdawać na wejściu do firmy ulotkę z ważnymi informacjami, a z tyłu byłoby miejsce na wpisanie pomysłów poprawy organizacji. Dostajemy darmowe uwagi, dzięki którym możemy rosnąć…

– Jak pan sobie to wyobraża? Pokażemy pracownikom wszystkie informacje? Przecież one są poufne.

– Poufne może pan zatrzymać dla siebie. Tylko które są poufne? O czasach przezbrojeń maszyn? Cała idea wizualizowania informacji polega na tym, że ludzie nie muszą się niczego domyślać. Jeśli się domyślają, to tracą czas i zaprzątają sobie głowy tym, czym nie powinni. Ponadto, mogą wyciągnąć mylne wnioski. Kiedy coś wyciągamy na tablicę, to działa jak czarodziejska różdżka. Poprawia się od samego mierzenia. Dodatkowo, nie musimy zajmować się szukaniem informacji. To działa jak deska rozdzielcza w samochodzie. Nie trzeba się niczego domyślać. Hala sama do nas przemawia.

Prezes słuchał z zainteresowaniem. Wpatrywał się chwilę w dzwoniący telefon, tak jakby rozważał, czy odebrać, czy nie.

– Czyli nie musiałbym odbywać takich spotkań, jak dziś? – wrócił do rozmowy – A może w ogóle nie musiałbym nikogo kontrolować? Patrzyłbym sobie, wie pan, w taki kokpit i wszystko bym wiedział. Miałbym mnóstwo czasu na inne rzeczy. Wie pan, u nas trochę marketing leży. Mógłbym się tym zająć. Albo na przykład moim drugim biznesem, na który nie mam czasu. Nie, chyba bym uporządkował portfel produktów. Tam jest niezły galimatias…

Patrzył nieruchomo przed siebie i prawie słychać było, jak kończy ten monolog wewnątrz głowy.

– A! Pan powiedział kiedyś „lean management”. Co to jest? Ja słyszałem, że można zwolnić trochę ludzi, jak się to wdroży. – wyrwał się z zadumy.

– W ogóle nie o to chodzi. Lean to amerykańska wersja drogi Toyoty. Tyle, że mówi się o narzędziach, o efektach, czy o metodach, bez zrozumienia podstaw. Podstawą tej kultury jest szacunek do ludzi. Z niego wynika łatwość i chęć stosowania narzędzi. My, w naszej kulturze, uważamy, że to fasada. A fasadą są właśnie narzędzia i metody. Lean to stworzenie ludziom godnych warunków do pracy, czyli zaspokojenie ich poczucia bezpieczeństwa, przynależności i samorozwoju. Jeśli pozwoli się ludziom działać, to poniosą firmę dalej niż mógłby to zrobić właściciel – wstałem zdecydowanie z fotela. – Na mnie już czas, panie prezesie.

– Wyjeżdża pan już?

– Poczekam w holu, bo ktoś mi zastawił auto na parkingu.

– A, to pan. Przecież tam jest jasno napisane: prezes zarządu.

– Naprawdę potrzebuje pan insygniów? Przecież panamera wystarczająco się wyróżnia. Pana gabinet też nie przypomina szatni pracowniczej. Ciepło, czysto, wygodnie, kawa, ciastka. Nie mówię, że ma pan chodzić w spodniach z karczkiem, ale nie wiem czy pana rola w zespole uzasadnia aż taką ostentację – powiedziałem.

– No to jaka jest pana stawka za dzień? Kiedy pan może do nas przyjechać? – niecierpliwił się prezes.

Wszystkie techniki, metody i narzędzia są ważne. Warto je znać. Ale one nie działają same. Poleganie na firmach zewnętrznych jest dobre tylko, jeśli polega na ścisłej współpracy kierownictwa, pracowników liniowych i wszystkich szczebli nadzoru. Popatrzmy na zespół jak na drużynę. By laury zbierali wszyscy, angażować się muszą wszyscy. W równym stopniu. Zmiana to pójście za przykładem. Okazuje się więc, że wdrożenie zmiany ma niewiele wspólnego z technologią. Polega w zdecydowanej większości na przywództwie. Jest to ogromne pole do popisu dla służb personalnych. Podstawą firmy są ludzie i to ich dotyczy zmiana. Technologie są jedynie dodatkiem. Warto o tym pamiętać, gdy będziemy planować wdrożenie Lean.