Black and White Champagne Festive Photo Holiday Greeting Facebook Post-5

Case Study – Skrócenie procesu czyszczenia kotła grzewczego.

Dziś napiszę Wam o tym, jak szybko uzyskać efekty. Nazywam to doskonaleniem. Nasze warsztaty QuickSTEP polegają na tym, że od razu wzrasta efektywność. 
 
CO?
Warsztat mający na celu skrócenie oraz ustandaryzowanie procesu czyszczenia kotła grzewczego zasilającego suszarnie.
 
JAK BYŁO?
– Proces czyszczenia rozpoczynał się dzień wcześniej o godzinie 22:00. Włączany był wtedy tryb wygaszania kotła.
– O godzinie 6:00 dnia następnego kocioł był wygaszony.
– Czyszczenie rozpoczynało się kompletacją wszystkich potrzebnych narzędzi – trwało to od 15 do 30 minut.
– Następnie czyszczony był popielnik, palenisko, przestrzeń nad paleniskiem, komin i płomiennice – czas 3,5h.
– Około godziny 10:00 rozpalano kocioł – 15 minut.
– Z racji długiego czasu, w którym kocioł był wyłączony temperatura wody w instalacji spadała z 80℃ do zaledwie 20℃ co powodowało że czas na ponowne ogrzanie wody wynosił nawet do 24h.
– W sumie cały proces trwał 36h. Tak długi czas nieutrzymanej, odpowiedniej temperatury w instalacji powodował deprecjonowanie się suszonego produktu.
– Z racji tego, że czas całego procesu czyszczenia, straty energii cieplnej oraz wady suszonego produktu były znaczące czyszczenie odbywało się raz w miesiącu.
 
WARSZTAT 1
– Podczas warsztatu skupiliśmy się na pierwszym procesie, czyli czasie wygaszania kotła.
– Okazało się, że żeby zatrzymać proces spalania nie trzeba włączać procedury wygaszania, wystarczy jedynie odciąć dopływ paliwa.
– W celu szybszego wypalenia pozostałego paliwa uruchomione zostały dmuchawy na najwyższych obrotach
– Gdy paliwo było wypalone a dmuchawy dalej tłoczyły zimne powietrze, schładzanie paleniska przebiegało bardzo szybko i okazało się że po 1,5h temperatura spada do bezpiecznej wartości przy której można rozpocząć czyszczenie.
– W trakcie procesu schładzania przygotowane zostały wszystkie, potrzebne narzędzia co skróciło całkowity czas czyszczenia o 30 minut.
– Podczas tego warsztatu czyszczenie trwało tyle co zawsze (3,5h), staraliśmy się w nie nie ingerować gdyż jest to proces wrażliwy, podczas którego może dojść do uszkodzenia paleniska.
– Okazało się że podczas ponownego rozpalania kotła, temperatura w jego górnej części jest na tyle wysoka że podanie paliwa spowodowało samoczynne rozpalenie, a przygotowany wsad do rozpalenia okazał się zbędny. Zaoszczędzono kolejne 15 minut.
– Podczas tego warsztatu proces wygaszania i czyszczenia trwał zaledwie 5h. W czasie tym temperatura w instalacji spadła z do 57℃ a nie jak poprzednio do 20. Więc ponowne podgrzanie wody do 80℃ zajęło tylko 2h.
– Cały proces trwał 7h, dzięki czemu parametry suszenia były dużo bardziej stabilne i produkt deprecjonował się w dużo mniejszym stopniu. Straty energii były także dużo mniejsze.
– Po przeanalizowaniu wszystkich korzyści podjęto decyzję, że czyszczenie odbywać się będzie co dwa tygodnie, dzięki czemu palenisko powinno dać się łatwiej wyczyścić.
 
WARSZTAT 2
– Przed kolejnym warsztatem stworzono miejsce, w którym znajdowały się wszystkie potrzebne narzędzia, więc nie trzeba było ich za każdym razem kompletować.
– Tak samo jak podczas drugiego warsztatu, rozpoczęto od odcięcia dopływu paliwa i wystudzenia kotła – 1,5h
– Dzięki wprowadzeniu dwutygodniowych interwałów miedzy szyszeniami okazało się, że palenisko rzeczywiście jest w dużo lepszym stanie i czyszczenie wymaga dużo mniej pracy – trwało to teraz już tylko 2h.
– Proces rozpalenia tak, jak poprzednio odbył się samoistnie i nie trzeba było przygotowywać rozpałki.
– Czas wygaszania i czyszczenia zmniejszył się o kolejne 1,5h i wynosił teraz 3h. Dzięki temu temperatura wody w instalacji spadła zaledwie o kilka stopni więc podgrzanie jej do żądanych 80℃ zajęło kilkanaście minut.
– Czas całkowity to teraz około 3h45m.
– Dzięki tak krótkiemu czasowi oraz minimalnemu spadkowi temperatury, cały proces czyszczenia praktycznie w ogóle nie ma wpływu na jakość suszonego produktu.
 
EFEKTY
– Skrócenie czasu z 36h do niecałych 4h.
– Duże oszczędności energii cieplnej.
– Proces czyszczenia nie ma już negatywnego wpływu na jakość produktu.
– 3 wizyty konsultanta.
– Czas trwania warsztatów: 2 miesiące.

Autor: Tomasz Król

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Projekt bez tytułu-138

Będą Mocne Wrażenia, czyli dlaczego kupiłem starego forda.

Kilka lat temu przesiadłem się do BMW. Samochody były dla mnie ważne, odkąd pamiętam. Mama opowiadała mi jak to kiedyś jako dziecko potrafiłem odróżnić auta po odgłosie silnika. Odwracałem się tyłem, słuchałem nadjeżdżającego samochodu i wymieniałem markę i model. Myślę, że było mi znacznie łatwiej niż dziś, bo po ulicach jeździły trabanty, wartburgi, duże i małe fiaty, warszawy, żuki i nysy. Teraz nie byłoby już tak łatwo.

Wkroczyłem w dorosłe życie. Samochód stał się koniecznym atrybutem mojego jestestwa. Zacząłem od garbusa za pożyczone od ojca pieniądze, a potem były volkswageny, ople, fordy i inne dostępne dla mnie auta. Kiedy tylko nadarzała się okazja, jeździłem czym się dało – samochodami rodziców, znajomych, krewnych, a nawet przypadkowo spotkanych ludzi. W końcu nadeszła pora BMW. Mój miał sporą stajnię koni, siłę Pudziana, betonowe zawieszenie i 100 kilometrów przejeżdżał w kodeksowej przerwie na papierosa (oczywiście w Niemczech).

Kilka lat później postanowiłem wymienić bolid na nowszy. Przeszukałem rynek, ale i tak wylądowałem w salonie z szachownicą. Zamówiłem. Czekałem. Odebrałem. I od początku się z nim nie dogadałem. Układ kierowniczy pracował jak łyżka w kubku z budyniem, zmiana biegów przypominała chiński skuter, a odgłos silnika kojarzył mi się ze wyciskaniem soku. Opracowana pieczołowicie przez kartografów w bawarskich spodenkach nawigacja działała jak telegram, w porównaniu z googlem. Oprócz moich subiektywnych odczuć, auto zwyczajnie się psuło. Piszczące tarcze, nietrwałe klocki, znikający w czeluściach silnika olej, wieszający się system multimediów, a nawet wytarta jak muzealny fotel skórzana kierownica po zaledwie kilku tysiącach kilometrów. Straciłem serce. Dealer mydlił oczy i unikał odpowiedzialności. Serwis z szyderczym uśmiechem dopisywał kolejne pozycje do rachunków. Odstawienie auta na przegląd wymagało kilkudziesięciu minut czekania, mimo przyjazdu na umówioną godzinę. Siedziałem w głębokim skórzanym fotelu przy kawie z pianką serwowanej przez hostessę w pełnym makijażu i krótkiej spódniczce, oglądając TVN i patrząc na rower z szachownicą za miliony monet.

Zastanawiałem się, dlaczego mnie to wkurza. I przypomniałem sobie o pewnym profesorze z Tokio, który nazywa się Noriaki Kano. Opracowany przez niego model zadowolenia klienta zakładał, że nie każda cecha produktu czy usługi jest jednakowo ceniona przez klienta. I że istnieją cechy, które klient ceni bardziej niż inne i dzięki temu staje się lojalny wobec marki i produktu. Jakość odczuwamy na poziomie emocji, całkiem subiektywnie. Jakość jest tam, gdzie widzi ją klient. Czasem w eleganckiej porcelanowej filiżance, a czasem w prostym metalowym kubku.

Kano sformułował trzy poziomy jakości. Pierwszy to jakość podstawowa. Niezależnie od tego z jakiego naczynia pijemy, ono nie powinno przeciekać. Drugi poziom to jakość oczekiwana. Od filiżanki oczekujemy, że będzie elegancka, od kubka – że nie rozbije się w plecaku, od stolika ze szwedzkiego sklepu meblowego – praktyczności. Trzeci poziom jakości to jakość ekscytująca – „efekt wow!”. Ekstra funkcja, odroczona płatność czy możliwość wymiany towaru na inny bez podania przyczyny to to, co przywiązuje nas do marki.

W przypadku mojego samochodu szokujące dla mnie było, że produkt nie zapewniał jakości podstawowej. To sprawiło, że nawet nie myślałem o dodatkach, które sam skonfigurowałem. Nie skupiałem się na jakości oczekiwanej, bo brakło podstaw. Oczywiście „efekt wow!” nie wystąpił. Choć miło było, gdy ludzie podziwiali moje auto, ja od razu opowiadałem im co w nim się psuje. Gdy tylko nadarzyła się sposobność, pozbyłem się mojego niebieskiego nieszczęścia. Przez rok korzystałem z pociągów, samolotów i wypożyczanych aut, ale zamaskowana pandemiczna rzeczywistość spowodowała, że znów zacząłem szukać samochodu. Wybrałem kilkunastoletniego forda. Układ kierowniczy jak w gokarcie, niedoładowany silnik o męskim brzmieniu i opony, które nie naruszają plomb w zębach. Na ekranie wyświetlam mapy, które mi pomagają, zamiast irytować. Poczciwy odtwarzacz cd gra utwory, których nie zna spotify. Serwis kosztuje tyle co dobry obiad i nie muszę na niego czekać.

Nie jest moją intencją zniechęcanie do konkretnej marki. BMW na pewno produkuje świetne samochody, które znajdują swoich wiernych klientów. Ja po prostu do nich nie należę. Zrozumiałem, że jakość podstawowa znaczyła dla mnie co innego, niż uważał wąsaty gigant z Monachium. Obecne moje auto jeździ i się nie psuje. Generyczny pomruk i kierownica, którą czuję, to to, czego oczekiwałem. Efekt wow! to ten odtwarzacz, gadający interfejs i mnóstwo miejsca w bagażniku. Jaką lekcję wyciągnąłem z tego zdarzenia? Że warto dokładnie określić swoje oczekiwania, nawet na poziomie podstawowym, aby nie być rozczarowanym. Jaką lekcję może wyciągnąć producent samochodów? Żeby uważniej słuchać klientów i dać im to, czego potrzebują, nawet jeśli każdy chce czegoś innego. Wtedy marka staje się religią, której wyznawców nie tak łatwo stracić. Może nie warto sprzedawać za wszelką cenę, by nie stracić wizerunku? A jaką lekcję z tego zdarzenia wyciągasz Ty, Czytelniku?

Autor: Tomasz Król

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Projekt bez tytułu-137

Bezinwestycyjne podniesienie wydajności i zwiększenie efektywności przepływu.

Aby móc przedstawić kilka przykładów podniesienia wydajności, czy zwiększenia efektywności koniecznym zdaje się zrozumienie o co chodzi w tytule tematu. 

Co to znaczy bezinwestycyjne? Definicja określa to jako działanie bez poczynienia inwestycji, bez dodatkowych nakładów pieniężnych.

Jakie działanie? Podnieść wydajność i przepływy Czyli bez dodatkowych nakładów finansowych? Czy jest to możliwe?

W mojej ocenie – jest to niemożliwe do wykonania. Konieczne jest inwestowanie.

Jeśli przyjąć, że rozważamy to w odniesieniu do zakładu produkcyjnego i nie kupujemy dla osiągnięcia celu nowych maszyn, nie tworzymy nowych linii produkcyjnych, nie zatrudniamy kolejnych pracowników produkcji, co spowoduje konieczność dużych inwestycji finansowych, to jednak konieczne jest (choć materialnie w dużo mniejszym stopniu) zainwestowanie w rozum, wiedzę, doświadczenie, analizę, poszukiwanie, pomysł, działanie, wdrożenie. Musimy zainwestować w człowieka, specjalistyczną firmę, konsultantów, ludzi, którzy wykorzystując posiadaną wiedzę i praktykę, mogą zaproponować tzw. bezinwestycyjne podniesienie wydajności (choć i wtedy konieczne mogą być niewielkie nakłady finansowe) i zwiększenie efektywności przepływu. Ludzie zajmujący się zagadnieniami „leanu”, w wyniku zdobytej wiedzy, mają do zaproponowania i wdrożenia wiele rozwiązań przydatnych do osiągnięcia wyznaczonych celów. Jest ich cała masa. Właściwa gospodarka magazynowa, wprowadzenie „kanbanu”, wprowadzenie regulaminów pracy, instrukcji stanowiskowych, zakresów obowiązków na stanowiskach, tym samym możliwości rozliczania ich realizacji, standaryzowania stanowisk, pracy utrzymania ruchu, planowania przeglądów, serwisowania, analizy awaryjności i wielu, wielu innych z różnych dziedzin działalności zakładu.

Rozważając poprawę w zakresie wydajności i przepływu, konieczna jest również świadomość złożoności powiązań i zależności w całym procesie wytwarzania i zbytu dla danego zakładu produkcyjnego. Konieczna jest świadomość bardzo ścisłych zależności wszystkich komórek zakładu, świadomość tego, że to nie jest tylko zaangażowanie pracowników produkcji.

Przykłady nasuwają się różne, ale użyję pierwszego z brzegu – „Lewy” na boisku. Na sukces drużyny nie składa się mistrzowska gra napastnika, choćby był idealną maszynką. Potrzebni są znakomici fizjoterapeuci, znakomici masażyści, znakomici trenerzy, znakomici dietetycy, super buty i wiele, wiele innych rzeczy, a może i dziewczyna czy żona, która gderając i marudząc może zaprzepaścić wszystkie starania wielu dotychczas wymienianych…

Zakład produkcyjny musi być rozpatrywany jako hala, pomieszczenia, specjalistyczne maszyny do produkcji ustawione w jakiejś kolejności do procesu produkcyjnego itd., ale obsługę tych maszyn, zabezpieczenie tej produkcji, zapewniają ludzie. Nie właściciel czy zarząd tego zakładu, ale obsługa wszystkich procesów, których końcowym efektem ma być zdobyty pieniądz ze sprzedaży produkowanego towaru.

Często pomijanym, tzw. bezinwestycyjnym czynnikiem mającym wpływ na poprawę wydajności i efektywności przepływów jest człowiek, pracownik, jego świadomość, jego zaangażowanie, jego empatia, jego motywacja, jego podejście do wszystkiego tego, co jest od niego oczekiwane, proponowane do realizacji na określonym stanowisku. Jeśli zatem zostanie uzyskane to właściwe współdziałanie całego zespołu, można się spodziewać wzrostu wskaźników ujętych w tytule artykułu.

Podsumowując, niematerialną, niefinansową inwestycją zakładu jest zbudowanie takiej świadomości i zaangażowania pracowników, by w efekcie proponowanych zmian, podpartych różnymi rozwiązaniami ułatwiającymi prace na poszczególnych stanowiskach, osiągnąć cel w postaci zwiększenia efektywności przepływów, zwiększenia wydajności produkcji i sprzedaży.

Rozważając ten temat nasuwa mi się jeszcze jedno spostrzeżenie. Inwestycja potężnych kwot w nowe hale produkcyjne, w nowe maszyny, w kolejnych pracowników do obsługi tych maszyn, dodatkowych stanowisk w innych komórkach zakładu w związku ze zwiększeniem produkcji i koniecznością „obrobienia” większej ilości towaru, na pewno zwiększy produkcję, może sprzedaż, pewnie przychód, ale czy zwiększy wydajność? Czy jeśli nie zoptymalizujemy procesu produkcji, jeśli nie zoptymalizujemy pracy innych zależnych komórek zakładu, nie zaczniemy się zapychać? Czy ta potężna inwestycja przyniesie oczekiwany efekt? Czy taka inwestycja przełoży się na oczekiwania pod względem wydajności? Wystarczy chaos, brak organizacji pracy, nieumiejętny marketing, brak zbytu i wiele innych możliwych czynników, żeby spowodować, że ta inwestycja będzie nietrafiona.

Omawiane wcześniej działanie bezinwestycyjne, czyli z małym nakładem finansowym na wsparcie specjalistów czy firmy, która w różnych zakładach wypraktykowała, stworzyła i wdrożyła wiele rozwiązań umożliwiających doskonalenie tego, co już mamy w zakładzie, aby poprawić wydajność, daje poczucie, że to jest możliwe do osiągnięcia, że to się uda zrobić. Wiele lat praktyki, pracy nad tego typu zagadnieniami w różnych zakładach pozwala założyć, że cel na pewno zostanie osiągnięty. Przy niewielkim nakładzie finansowym możliwe są stosunkowo duże zyski, może rozłożone w czasie, nie od razu, ale tego typu działanie musi przynieść pożądany efekt. Budowanie dobrego zespołu do realizacji wdrażanych zmian wymaga czasu, może okazać się konieczna zmiana ludzi na stanowiskach nadzorujących pracę, może też na stanowiskach produkcyjnych. Jak wspomniałem wcześniej, jest to proces złożony, ale przy tym działaniu osiągnięcie celu to pewnik. Nie zawsze jest to możliwe w przypadku inwestycji w nowe hale czy maszyny. Budowanie świadomości konieczności wprowadzania zmian, udoskonaleń realizowanych procesów, podparte profesjonalnym działaniem specjalistów daje pewność osiągnięcia sukcesu.

Autor: Maciej Pawłowski

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Projekt bez tytułu-130

Przejście z systemu push na pull – czy warto to zrobić?

Istnieją dwa skrajne podejścia do wytwarzania – pchane i ciągnione. I mnóstwo rozwiązań, które łączą te podejścia. Przejście z modelu pchanego (push) na ciągniony (pull) jest rewolucją. Opiszę tu przypadki z czterech różnych branż: drzewnej, spożywczej, remontowej i samochodowej. Na potrzeby tego artykułu ograniczę się do najważniejszych punktów, jednak pamiętaj, że wprowadzenie takiej rewolucji jest znacznie bardziej skomplikowane. Czy warto ją przeprowadzić?

Podejście ciągnione (pull) bardzo łatwo wytłumaczyć na przykładzie wąskiego asortymentu. Kiedy klient zamawia skrzynkę napoju gazowanego w litrowych butelkach, wyzwala wysyłkę. Miejsce w magazynie się zwalnia, więc zapełniamy je kolejnymi napojami w litrowych butelkach. Napoje pobieramy z linii rozlewniczej, którą musimy zasilić kolejnymi litrowymi butelkami i następną porcją napoju. Rozlewając napój do butelek opróżniamy zbiorniki, zatem trzeba je z powrotem napełnić. Podobnie, trzeba uzupełnić linię butelkami. To z kolei wyzwala potrzebę zamówienia nowych butelek i składników u dostawców. Większość decyzji w systemie ciągnionym podejmujemy na podstawie zużycia określonych materiałów lub zmniejszenia ustalonych stanów magazynowych.

Drewno to surowiec naturalny. Pracując w tradycyjnym podejściu, wycinamy z niego meble tak, by było jak najmniej odpadu. Dzięki temu możemy (a w zasadzie musimy) produkować szeroki asortyment. To jest model pchany, który rodzi szereg komplikacji począwszy od produkcji a skończywszy na logistyce wysyłek. W modelu ciągnionym możemy doprowadzić nawet do tego, że określamy dokładne parametry sadzonego drzewostanu, by otrzymać z nich gotowe do minimalnej obróbki drewno i zamienić je w kilka produktów, na które jest zapotrzebowanie klienta. Decyzja zależy od przyjętej strategii.

Producenci samochodów stosują podejście ciągnione już od ponad trzydziestu lat. Ci najbardziej efektywni oferują wyposażenie pakietowe, ponieważ tak jest efektywniej dla systemu. Dlatego pewne modele samochodów można kupić w ograniczonej konfiguracji, np. kombi może mieć tylko ręczną skrzynię biegów i nie występuje z napędem na wszystkie koła. Są jednak auta, które możemy wyposażyć niemal dowolnie. Wymaga to znacznie większego zaangażowania i przestawienia linii produkcyjnej, dlatego też samochody takie kosztują więcej. Luksusowe marki mogą pozwolić sobie na produkcję ręczną, w której jest mnóstwo czynności uważanych w produkcji masowej za marnotrawstwo, jednak nadal prowadzą proces w sposób ciągniony. Można wysnuć wniosek, że im wyższa cena gotowego wyrobu, tym łatwiej przekonać klienta do czekania i tym wyższe koszty procesu można zaakceptować. Albo wygenerować wyższe marże.

Czasem jednak wprowadzenie systemu ciągnionego wydaje się niemożliwe. W przypadku remontu pojazdów szynowych, nie zawsze mamy wpływ na to, co się w pojeździe wymienia. Dlatego przygotowuje się gotowe zestawy i podzespoły, by w razie potrzeby skrócić czas ich montażu na pojeździe. Niektórzy klienci nie są w stanie czekać – musimy być gotowi w każdej chwili. Niektórzy jednak godzą się poczekać, bo mają zapasowy tabor. W takim wypadku rozwiązania ciągnione sprawdzą się lepiej i są tańsze. Po raz kolejny dochodzimy do wniosku, że to pochodna strategii.

Mógłbym tak jeszcze długo przytaczać przykłady. Konkluzja jest taka, że system ciągniony jest znacznie tańszy od pchanego, ponieważ pozbawiony jest marnotrawstwa związanego z zapasami i nadprodukcją. Można go wprowadzić zawsze, lecz wymaga to często przestawienia organizacji o 180 stopni. Jeśli koszt materiału jest decydującą składową ceny Twojego produktu, to nie wahaj się ani chwili. Jeśli koszt materiału nie ma tak znaczącego udziału, to… także nie wahaj się, ponieważ w ten sposób wygenerujesz wyższe marże.

Autor: Tomasz Król

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Projekt bez tytułu-126

Jak przekonać pracowników do zwiększania wydajności?

Jeden z naszych klientów spytał, jak przekonać pracowników do zwiększania wydajności. Napisał, że gdy pracownik słyszy o podnoszeniu wydajności, to od razu pracuje wolniej. Muszę przyznać, że wcale się temu pracownikowi nie dziwię. Gdyby ktoś kazał mi podnosić wydajność mojej pracy, prawdopodobnie zmieniłbym pracę. Od dawna już nikt mi nic nie każe. I nie chodzi tu o to, że od kilkunastu lat jestem sam sobie szefem. Chodzi o to, że kazanie i wydawanie poleceń było bardzo skuteczne w początkach dwudziestego wieku.

Od lat siedemdziesiątych Peter Drucker zwracał uwagę na zmianę kultury zarządzania. Mówił o pracownikach wiedzy, o ekspertach, którzy nie są rękami do pracy, a współuczestniczą w tworzeniu wartości dla klienta. Obecnie nazywa się to organizacjami turkusowymi, odkąd Frederic Laloux wydał książkę „Pracować inaczej”. Tak czy owak, w świecie współczesnych organizacji nie ma miejsca na dyrektywność. Młodzi pracownicy lubią wiedzieć po co mają coś zrobić i jak to się przyczyni do ich rozwoju.

Kiedy pierwszy raz zetknąłem się z taką postawą, byłem zszokowany. Zatrudniłem asystenta, który zamiast mi pomagać, zadawał pytanie „dlaczego akurat ja mam to robić?”, albo oznajmiał „w tym zadaniu nie czuję się komfortowo”. Jako wychowanek systemowych szkół w schyłkowym PRL-u, reagowałem na taką postawę siarczystym przekleństwem. Potem jednak przychodziła refleksja. Z czasem zainteresowałem się demokratyczną edukacją, której celem jest zbudowanie w dzieciach silnego poczucia wartości zamiast produkowania posłusznych systemowi jednostek. Zacząłem rozumieć jak ważne jest „dlaczego”.

Dziś myślę, że pracownikowi, który negatywnie reaguje na polecenie zwiększenia wydajności swojej pracy, należy okazać zainteresowanie. To rzadka, lecz niesłychanie cenna postawa w firmach produkcyjnych. Dzięki takiemu zachowaniu, skuteczny menedżer może przyjrzeć się standardom pracy, zrewidować oczekiwania wobec procesu i jego wyniki. Przyjrzenie się danym i sposobowi wykonywania pracy razem z takim pracownikiem stanowi prawdziwą wartość.

Nie chcę tu wchodzić w zagadnienie samej wydajności. Opisałem to szczegółowo w książce „Czy w ogóle potrzebujesz lean management?”. Chcę jedynie zauważyć, że włączanie pracowników w to, co robimy jest absolutnie kluczowe dla powodzenia i trwałości zmian. Bez względu na to czy podnoszenie wydajności polega na szybszym wykonywaniu pracy (niektórzy ciągle tak myślą), czy na mądrzejszym jej organizowaniu, włączenie wykonawców tej pracy w poprawę przynosi oszałamiający i zwykle trwały efekt. Ludzie sami proponują zmiany, gdy wiedzą dlaczego.

Kiedy mój sześcioletni syn pyta mnie dlaczego ma założyć buty, mógłbym na niego krzyknąć, tak jak robi to wielu rodziców, i byłoby po sprawie. Wolę jednak schylić się, porozmawiać z nim i wytłumaczyć swój punkt widzenia. Kiedy to zrobię, syn ubiera buty i radośnie wychodzimy z domu. Wtedy dociera do mnie jak bardzo ludzie potrzebują zauważenia i wyjaśnienia. Ponieważ wielu rodziców zaniedbuje tę potrzebę w dzieciństwie, dorośli ludzie potrzebują tego jeszcze bardziej. By skutecznie przekonać kogoś do własnych idei, najlepiej jest po prostu usiąść z nim, wysłuchać jego punktu widzenia i wypracować wspólnie nowy. Nie ma tu dróg na skróty.

Wracając do pytania jak skutecznie przekonać innych do podnoszenia wydajności własnej pracy, kroki są trzy:

  1. Wytłumacz, dlaczego potrzebna jest wyższa wydajność, jak ważne to jest dla organizacji i co się stanie jeśli pozostanie na obecnym poziomie.
  2. Usiądźcie razem i wspólnie zastanówcie się co zrobić, by podnieść wydajność.
  3. Zapewnij przestrzeń, by ludzie sami opracowali sposób. Żeby powiedzieli „jak?”

Autor: Tomasz Król

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

1 2

Zdrowa asertywność, czyli czy można być zbyt asertywnym?

Asertywność dla większości ludzi zapewne kojarzy się z umiejętnością mówienia “nie” – a przynajmniej mnie tak wpajano podczas edukacji szkolnej. I pewnie się zgodzisz, że człowiek powinien mieć zawsze odwagę powiedzieć “nie”, zwłaszcza jeśli ktoś naciska na nas, by zrobić coś, co wykracza poza granice naszych wartości – w końcu nikt nie powinien Cię zmuszać do robienia czegokolwiek, co uważasz za niemoralne, nieodpowiednie lub niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

Co jednak w momencie, gdy ktoś nas poinformuje, że nie pomoże nam z naszą prośbą? “Nie” w takiej sytuacji może być frustrujące. Zwłaszcza, jeśli tej osobie prościej jest wykonać zadanie, o które ją pytamy – na przykład ze względu na dostęp do niezbędnej informacji lub konkretnego zasobu w firmie, w której razem pracujemy, a dzięki której bez dużego wysiłku osiągnie coś, co nam zajęłoby godziny, a może nawet dni. Odmowa, zwłaszcza jeśli dla nas słabo uzasadniona (np. “To nie należy do moich obowiązków w firmie”) może wywołać w nas złość i inne negatywne uczucia.

Takie sytuacje mogą spowodować, że pomyślimy lub powiemy na głos: “Nie możesz być taki zaborczy” lub “Jesteś zbyt asertywny”. Jednak czy zawsze taki osąd będzie zgodny z prawdą?

Jako ludzie mamy tendencję do oceniania siebie lepiej (wyżej) niźli inne osoby. Zresztą, sam teraz oceń się w następującej kategorii: “jesteś bardziej czy mniej inteligentny niż średni poziom inteligencji wszystkich aktualnie żyjących ludzi na świecie?” Pewnie odpowiedziałeś, że bardziej – na tym polega posiadanie zdrowej samooceny siebie i swoich umiejętności. Jeśli oceniasz się jako mniej inteligentny niźli średnia ludzkości, prawdopodobnie nie oceniasz siebie w przychylnym świetle (i swoją drogą, najprawdopodobniej niesłusznie). I jako że “Ja” oceniamy wyżej niż “On” (lub dowolny inny zaimek), tendencja jest do szybszego obwiniania innych, podczas gdy mniej skupiamy się na naszym aspekcie prośby.

Powróćmy na chwilę do definicji asertywności, którą ustaliliśmy na początku artykułu – umiejętność mówienia “nie”’ jest brutalnym uproszczeniem asertywności, który niestety w tak wielu głowach jest jedynym zrozumieniem tego tematu. Asertywność w pełnym znaczeniu to tak naprawdę styl komunikacji skupiający się na wyrażaniu własnych myśli i uczuć bez naruszania praw i psychicznych granic innych osób, a także obrona własnych praw w sytuacjach społecznych.

Gdy tak spojrzymy na ten temat, być może zauważymy, że nie powinniśmy oczekiwać spełnienia naszej prośby przez kolegę z pracy, tylko dlatego że zajmie mu to mniej czasu – a nasze negatywne emocje właśnie są spowodowane tymi oczekiwaniami. Spróbujmy postawić się na miejscu proszonego o pomoc – może użycie dostępu do zasobów lub informacji jest niedozwolone na jego stanowisku. A może podstawowe obowiązki wynikające z jego stanowiska zajmują mu cały czas pracy i nie jest w stanie poświęcić chwili na rozwiązanie naszego problemu?

Ok, wiem co część z Was może teraz myśleć – „Fajnie, cukierkowo, i nawet rozumiem, że faktycznie moje podejście czasami może być problemem. Ale faktem jest, że czasem w firmie pracuje się z c***ami, którzy nie chcą w żaden sposób współpracować”. A skoro to zapisałem, to pewnie domyślasz się właśnie, że także chcę się do tego odnieść 🙂

Czy to właśnie asertywna postawa takiego niemiłego kolegi z pracy jest w takim momencie problemem? Czy może inny aspekt tego podejścia, np. brak zrozumienia sytuacji lub chęci do pomocy i współpracy? Moim zdaniem asertywność jest tylko narzędziem, podobnym do noża albo ciasta z jagodami – narzędzie samo w sobie zawsze pozostanie moralnie neutralne. Po prostu jeśli nie uważamy na nasze otoczenie, gdy go używamy, to czasami tym narzędziem wyrządzimy więcej krzywdy niż pożytku.

 

Autor: Adam Lip

 

https://www.linkedin.com/in/adam-lip-b73b0412b/

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

®-8

Zarządzanie zespołem w czasie pandemii.

„Aktualnie, zarządzanie pracą kilkudziesięciu osób w sposób zdalny to jakby kierować z zamkniętymi oczami i będąc zdanym na zmysły innych oraz właściwą komunikację”. Taką dostaliśmy wiadomość. Zastanówmy się czy tak jest w rzeczywistości. Czy kierowanie ludźmi w ogóle wymaga otwartych oczu?

Pamiętam grę terenową, którą wykonywaliśmy w ramach budowania zespołu w jednej z firm. Ludzie zostali wysłani do lasu w małych grupach a kilka wybranych osób wcieliło się w role menedżerów. Ich celem było wykonać określone zadania, aby cała symulowana organizacja osiągnęła założoną liczbę punktów. Chodziło o to, by skutecznie się komunikować, podejmować trafne decyzje i rozwiązywać problemy.

Człowiek, który grał rolę dyrektora opowiadał w podsumowaniu, że musiał oprzeć się na intuicji, doświadczeniu i zaufaniu do obcych ludzi. Dysponował jedynie krótkofalówką, notesem i długopisem. Podejmując decyzje na bazie otrzymanych informacji nie wiedział, czy są one jeszcze aktualne. Wiele decyzji okazało się nietrafionych albo nieaktualnych, ponieważ otocznie zmieniało się dynamicznie. Tak przecież dzieje się w rzeczywistości. Tyle, że nie ma drugiej rundy.

Być może przytoczony na początku komentarz odnosił się do sytuacji, w której twój zespół siedzi z tobą w jednym pokoju i komunikujecie się znad biurek w dogodnym dla siebie czasie. To sytuacja komfortowa tylko z pozoru. Ułatwia „gaszenie pożarów”, ale mocno zaciemnia działanie systemowe. Wyobraź sobie dyspozytorów ruchu, dyrektorów kopalni, szefów zespołów rozproszonych po całym świecie, generałów na wojnach – oni nie mają szans siedzieć w jednym pokoju ze swoimi ludźmi, a często nawet się z nimi spotykać.

Trudno byłoby im polegać jedynie na intuicji. W takiej sytuacji pomocne są wskaźniki. Zza kierownicy wszystkie drogi wyglądają podobnie, dlatego GPS podpowiada nam w którą stronę skręcić i co czeka nas za skrzyżowaniem. Takim GPS-em skutecznego menedżera są właśnie wskaźniki. Muszą wynikać z celów uzgodnionych lub przynajmniej zaakceptowanych przez resztę organizacji. Mając ustalone cele i wskaźniki, przekonany do nich świadomy zespół i wypracowany skuteczny sposób weryfikacji postępów, kierowanie staje się przyjemnością. Możliwe jest nawet z zamkniętymi oczami.

Skuteczne zarządzanie w ogóle nie wymaga kierowania. Wymaga świetnej systemowej komunikacji i polegania na zmysłach innych ludzi. Uważnej obserwacji wskaźników i reagowania na ich wskazania. Być może autor wiadomości, od której zacząłem ten artykuł, mógłby wykorzystać czas pracy zdalnej ze swoim zespołem jako fantastyczną lekcję skutecznego zarządzania, która potem przełoży się na jego umiejętność zarządzania stacjonarnego. Może już nigdy nie będzie potrzebował pracować z zespołem zdalnie?

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

®-7

Zaangażowanie całej firmy w osiągnięcie wspólnego sukcesu – kaskadowanie celów i skuteczna komunikacja.

Kiedyś w jednej z firm zauważyłem, że na każdym stanowisku pracy jest wywieszona zalaminowana kartka z celami organizacji na dany rok. W pierwszym odruchu uznałem, że to świetny pomysł. Każdy wie jakie są cele firmy i może wspierać ich realizację. Jednak po przeczytaniu treści pojawiła się wątpliwość. Otóż jeden z celów (chyba czwarty w kolejności) brzmiał „Zadowalający zwrot z zainwestowanego kapitału”. Akurat byłem na stanowisku pracownika, który wkręcał śruby do półproduktu. Zapytałem go w jaki sposób wspiera swoimi działaniami realizację tego celu firmy. Nie wiedział. Nikt mu tego nie wyjaśnił. Po prostu „przyszli i powiesili”.

Inny przykład. Jednym z celów działu produkcji jest produkowanie wyrobów zgodnie z zamówieniem pod względem jakości, ilości i kosztów. W tym samym czasie dział zakupów ma za zadanie kupować jak najtańsze surowce.

Powyższe sytuacje są dość powszechne. Cele firmy – zazwyczaj górnolotne i ładnie wyglądające w materiałach reklamowych – bardzo często nie są przekładane na cele dla konkretnych procesów i działań w tych procesach. A zatem pracownicy traktują je jako kolejne działanie na pokaz i robią swoje. Z kolei sprzeczne cele powodują, że współpraca zamiera, organizacja wewnętrznie rozpada się a działy przekształcają się w niezależne od siebie i często ze sobą konkurujące o zasoby „mikrofirmy”.

Czy jest jakieś narzędzie, które może nam pomóc w poradzeniu sobie z takimi sytuacjami? Oczywiście, że tak. Jest nim podejście procesowe. Pozwala nam zapewnić spójność celów w ramach organizacji, jej procesów i działań w tych procesach. Właściwe kaskadowanie celów i mierników w organizacji zarządzane procesowo buduje zaangażowanie i motywuje pracowników do realizacji celów swoich, innych i całej organizacji. Sytuacje związane z przeciwstawnymi lub niespójnymi celami są rozwiązywane na etapie uzgadniania celów a nie dopiero podczas ich realizacji.

W przykładzie drugim właściciel procesu zakupowego uwzględnia oczekiwania swojego klienta – procesu produkcyjnego – i jego cel zaczyna brzmieć np.: „Kupowanie najtańszych surowców pozwalających produkcji na realizację jej celów”. Oczywiście, to tylko przykład i cele powinny być SMART – tutaj chciałem tylko zaprezentować tok myślenia.

A co z „zadowalającym celem z zainwestowanego kapitału”? I tu z pomocą przychodzi podejście procesowe. Najwyższe kierownictwo powinno przełożyć ten cel na mierzalne cele dla procesu produkcji. Z kolei właściciel procesu produkcji powinien cele swojego procesu przełożyć na cele poszczególnych działań w tym procesie. Tym sposobem cel wspierający „zadowalający zwrot z zainwestowanego kapitału” może brzmieć „150 śrub na godzinę wkręconych zgodnie ze standardem”. Tym sposobem pracownik doskonale wie z czego jest rozliczany i jak jego działanie wpiera cele procesu i całej organizacji. Co więcej, ma także podstawę do doskonalenia swoich działań. Przykładowo, może zacząć zastanawiać się „Co musiałoby się zmienić w moich działaniach lub na moim stanowisku, abym mógł wkręcać na godzinę 155 lub 160 śrub zgodnie ze standardem?”.

Podejście procesowe buduje poczucie współpracy w organizacji. Jeśli nie ma sytuacji, że czyjeś cele przeszkadzają nam w realizacji naszych a zamiast tego mamy świadomość ich spójności, to znika niezdrowe współzawodnictwo, polepsza się komunikacja i budzi się poczucie „grania do jednej bramki”.

Dlatego dokonując przeglądu swoich celów warto sobie zadać poniższe pytania:

  1. Jakie są cele organizacji?
  2. Jakie są cele danego procesu?
  3. W jaki sposób cele danego procesu wspierają cele organizacji?
  4. W jaki sposób cele innych procesów wspierają cele danego procesu?
  5. W jaki sposób cele danego procesu wspierają cele innych procesów?
  6. Jak można udowodnić, że dany proces skutecznie i efektywnie realizuje cele procesu i organizacji?

Autor tekstu: Dariusz J. Łotysz

https://www.linkedin.com/in/dariuszłotysz/

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

firma doradcza

Ile kosztuje współpraca z firmą doradczą by zobaczyć efekt?

Spotkałem się z opinią, że konsultanci są niepotrzebni. Takie wnioski przemycają nawet w swojej książce „Kopalnia złota” panowie Balle. Po dwudziestu latach pracy jako konsultant, zgadzam się z tymi wnioskami. Konsultanci są niepotrzebni. Trzeba jedynie poczynić pewne założenia.

Są ludzie, którzy nie chodzą do lekarza. Nawet w przypadku poważnych schorzeń, parzą zioła i korzystają z alternatywnych do oferowanych przez współczesną medycynę zabiegów. Są tacy, którzy samodzielnie piszą pisma procesowe i nie korzystają z pełnomocników podczas rozpraw. Są też tacy, którzy zamiast kupić dzieciom piaskownicę za kilkaset złotych, przycinają deski, łączą je i wsypują do środka piasek.

To, co łączy tych ludzi, to świadomość. Wśród moich gitar, są trzy, które sam wymyśliłem. Określiłem jaki ma być korpus, gryf, przetworniki, struny, a nawet uchwyt na pasek. Wiem, czego potrzebuję i wiem, gdzie to zdobyć. Jednak nie wykonałem swoich instrumentów sam, jak gitarzysta Queen Brian May. Z dwóch powodów: nie mam wszystkich potrzebnych umiejętności i nie mam na to czasu.

W pracy menedżera właśnie ten czas jest dosyć istotny. Produkcyjne tempo nie zostawia go zbyt wiele na refleksję. Menedżerowie muszą dbać o swoje cele, więc zwykle nie skupiają się na tym, co można poprawić. I w ten sposób sankcjonują marnotrawstwo. Kiedy położysz coś tuż pod nogami, to z czasem przestaniesz się o to potykać. Przyzwyczaisz się i uznasz, że w sumie to jest tam potrzebne.

Nie potrzebujesz widzieć się z lekarzem codziennie, jeśli nie jesteś niedołężny. Nie potrzebujesz zatrudniać stolarza, by wykonać piaskownicę. Nie potrzebujesz prawnika na etacie do kilku spraw rocznie. I nie potrzebujesz konsultanta, by trzymał cię za rękę, gdy podejmujesz decyzje. Ale potrzebujesz wsparcia, zderzenia myśli, konsultacji swoich wątpliwości. Bo jako menedżer miewasz przecież wątpliwości.

Dobrą praktyką jest odwiedzenie serwisu samochodowego co pewną liczbę kilometrów, żeby mieć pewność, że auto cię nie zawiedzie. Tak samo sensowna jest wizyta u lekarza czy prawnika raz na jakiś czas. I tak samo zdrowe dla każdego procesu jest regularne omówienie go z kimś z zewnątrz, by dbać o jego efektywność. Do tego przydaje się ktoś, kto widział już różne procesy i potrafi je ze sobą porównać. Tak jak lekarz odróżnia od siebie rodzaje kaszlu, tak ekspert produkcji odróżnia różne objawy procesów.

Tak, to ja wiem najwięcej o sobie. Ale czy naprawdę znam mechanizmy swoich zachowań? Czy wiem skąd biorą się moje nawyki? Czy wiem co zadziała, jeśli będę chciał zmienić swój wynik? Żeby być pewnym, pytam psychologów, terapeutów, znajomych, których szanuję, bo są inni ode mnie. To kosztuje. Czas, energię i pieniądze. Ale niepytanie także kosztuje, często znacznie więcej.

Kiedyś przegrałem sprawę w sądzie, bo myślałem, że sam sobie dam radę. Kiedyś pozornie niegroźne przeziębienie przybiło mnie do łóżka na dwa tygodnie. Kiedyś sam zlutowałem sobie kabel i przestał kontaktować w najważniejszym momencie prezentacji. Dlatego wiem, że nie warto. Utwierdził mnie w tym klient, który sam wdrożył u siebie program zgłaszania pomysłów przez pracowników. Ten program działał trzy miesiące. A u innego klienta widziałem pojemniki do kanbanu, w których pracownicy trzymali śniadania, bo według zasad 5S nie mogli mieć ich przy sobie. Nikt nie zainwestował w stołówkę, bo to nie dodawało wartości dla klienta.

Twoja współpraca z ekspertem też nie dodaje wartości w oczach klienta. Nie obchodzi mnie ilu konsultantów i ekspertów zaprasza do siebie Apple i ile im płaci. Ale jeśli wpływa to na lepszy produkt, który od nich otrzymuję, to nie mam nic przeciwko. Dlatego sam korzystam z pomocy ekspertów przy budowaniu procesów w mojej firmie. W sprzedaży, marketingu, oprogramowaniu, logistyce, finansach i w rozwoju. Zawsze, gdy za to płacę, to liczę, ile dzięki temu zaoszczędziłem lub zarobiłem.

Dzięki temu wiem, że jeden dzień pracy eksperta potrafi zaoszczędzić w procesie produkcyjnym kilka tysięcy złotych. A kilka dni pracy z załogą to zwykle kilkanaście procent więcej efektywności całego procesu. I nieprawdą jest, że to są drogie usługi. Sporo z nich możesz sfinansować z różnych dotacji, kupić w abonamencie albo w formie zdalnej. Zawsze przekładają się na oszczędności w twoim procesie, więc każda zainwestowana w nie złotówka jest inwestycją, która się zwraca.

Ostatnio napotykam wielu ludzi, którzy nazywają siebie konsultantami. Ich doświadczenie ogranicza się do kilku firm, po których się przespacerowali. Jednak trzydzieści parę lat życia i parę lat doświadczenia to za mało by być ekspertem. Dwudziestoletnie dęby pięknie zdobią ogrody, ale żeby zamieniły się w ładny stół, potrzeba kolejnych stu lat. Kiedy więc odróżnisz już „konsultantów” od prawdziwych ekspertów, to policz dobrze, ile pieniędzy dzięki nim zaoszczędzisz albo ile zarobisz dzięki ich inspiracjom i nie wahaj się ich zapraszać do siebie.

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz na swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Empatia a kryzys

Empatia w czasach kryzysu.

Niedawno ktoś napisał, że „to szeregowi ludzie płacą najwyższą cenę za kryzysy takie, jak ten”. Ja skomentowałem, że bycie „szeregowym człowiekiem” to wybór. A potem dowiedziałem się, że nie jestem empatyczny, a w tych czasach to potrzebne szczególnie. Naprawdę? W czasach kryzysu na pewno empatia jest istotna, ale dużo ważniejsze jest zdecydowane działanie. Ukrywanie się w domu w objęciu własnych paradygmatów nie odgoni wirusa. Wojny i kryzysy stwarzają mnóstwo okazji. Zawsze też zmieniają paradygmaty. Kwestionują status quo. To jest to, co lubię najbardziej – zmiana status quo. To, czego nie dało się załatwić w urzędach zdalnie nagle stało się możliwe. Nawet przeprowadzanie dofinansowanych szkoleń z mediów społecznościowych, które odbywają się przecież w internecie. Dojazdy do pracy zajmujące mnóstwo czasu okazały się zupełnie niepotrzebne. Poranne i popołudniowe korki się zdematerializowały. Obecność w życiu własnych dzieci, na którą nigdy nie było czasu, zbliżyła się na wyciągnięcie dłoni. Odzyskaliśmy kilka godzin dziennie na własne życia. Kilka godzin na myśli o własnym życiu. Na obserwację, co tak naprawdę jest do życia potrzebne. Cztery samochody? Wielkie domy? Wycieczki do drogich hoteli? Imprezy z kumplami na mieście? Siedemnaście garniturów? Najnowsze zapachy perfum? A może dres, kromka chleba, czas z rodziną, Twoje hobby?