Kopia Bez tytułu-4

Szybki sposób na robotyzację.

 Było tak sobie

 

Sytuacja firmy nie zawsze jest taka jak sobie tego życzy właściciel. W firmie De była ona daleka od oczekiwań. Pan Marek De zamienił odziedziczoną po ojcu kuźnię z tradycjami w spory zakład produkujący bramy. Niestety, jego zapędy inwestycyjne doprowadziły do tego, że zamówienia nie spływały tak często, by regularnie opłacać koszty funkcjonowania. W niektórych miesiącach brakowało na wypłaty. Od dwóch lat firma nie przynosiła zysku, lecz zobowiązania trzeba było spłacać.

Losom rodzinnego biznesu przyglądali się synowie. Jeden z nich, Andrzej, zapalony komputerowiec i z wykształcenia automatyk postanowił pomóc ojcu. Ich rozmowa była dosyć krótka i niełatwa. Syn podjął się uratowania firmy, ale postawił warunek, by ojciec nie włączał się w zarządzanie. Ojciec ufał synowi, bo wszystko co dotychczas zrobił wydawało mu się sensowne i kończyło się sukcesem. Postanowił oddać mu firmę na 3 lata.

 

Pomysł na zmianę

 

Andrzej De zauważył, że najwyższym kosztem firmy są wynagrodzenia. Rozmawiał z ludźmi na temat ograniczenia ich płac lub przejścia na inną formę zatrudnienia, ale oni nie byli entuzjastyczni z tego powodu. Pewnej nocy, gdy nie mógł zasnąć, przyszła mu do głowy myśl. Zapisał ją starannie w notesie i postanowił wdrożyć następnego dnia.

Pomysł polegał na tym, by wszystkich ludzi zastąpić robotami. Wprawdzie koszt ich zakupu mógł być wysoki, ale nie wiązały się z tym inne miesięczne obciążenia. Problemy z płynnością skończyłyby się bezpowrotnie. Zanim jeszcze Andrzej zestawił ze sobą liczby, ogłosił ojcu swój plan. W pokoju zapanowała cisza. Ojciec patrzył nieruchomo w ekspres do kawy, który dostał na rocznicę firmy od swoich ludzi. Wiedział, że umowa to umowa, a słowo jest droższe niż pieniądze.

 

Policzmy to

 

Zestawienie kosztów pokazało, że zakup dwunastu robotów i napisanie dla nich aplikacji produkcyjnej to kwota dwa razy niższa niż utrzymanie dotychczasowego zatrudnienia czterdziestu osób. Wydajność i powtarzalność zautomatyzowanego procesu pozwoliłyby wyprodukować 4 razy więcej bram.

Magazynier przedstawił wyniki inwentaryzacji i okazało się, że stan magazynowy wyrobów gotowych starczy na cztery miesiące dotychczasowej sprzedaży. Koszty złej jakości, które firma mierzyła wartością reklamacji, stanowiły prawie 10% przychodów. Opóźnienia w realizacji zamówień wynosiły średnio 4 dni i dotyczyły 25% zamówień. Innych danych nie udało się wiarygodnie przeanalizować.

 

Za i przeciw

 

Andrzej przeprowadził analizę ryzyka wraz z Zaprzyjaźnionym Ekonomistą i doszedł do wniosku, że w pesymistycznym scenariuszu inwestycja zwróci się w dwa lata, a w optymistycznym – w pół roku. Mocne strony tego przedsięwzięcia to uniezależnienie się od rynku pracy, większa powtarzalność i elastyczność procesu, wyższa jakość oraz krótszy czas produkcji. I do tego mniej miejsca magazynowego.

Słabe strony to zupełnie nowa technologia opracowana przez niedoświadczonych automatyków i prowadzona w sposób dotychczas nieznany. Zagrożeniem była utrata wiarygodności u klientów i możliwość, że produkcja nie zostanie uruchomiona w oczekiwanym czasie. Jednak szansą tej technologii była nowoczesność i znacznie większe moce produkcyjne przy niższym koszcie wytworzenia, a więc możliwa była nawet obniżka ceny.

 

Mamy plan

 

Ojciec wyjechał w góry. Miał tam swoją samotnię, do której bardzo często uciekał, gdy problemy atakowały go jak nachalni komiwojażerowie. Pożegnał się osobiście z wszystkimi pracownikami, wrzucił do auta plecak i odjechał. Andrzej obserwował to ze swojego biura. Było mu przykro, ale wiedział, że za pół roku ojciec mu wybaczy. A może myślał, że gdy sprawy źle się potoczą, zamieni się z ojcem miejscami?

Plan był odważny. Najpierw zakupić roboty i zatrudnić automatyków. Po miesiącu oszacować czas potrzebny do uruchomienia zrobotyzowanej produkcji, a potem działać. Andrzej pomyślał, że skoro ma zapasu na cztery miesiące, to całe zadanie powinno potrwać maksymalnie kwartał. To oznaczało, że można rozstać się z załogą dużo wcześniej.

Niestety, Andrzej nie był wybitnym humanistą i całkowicie zignorował potrzebę rozmowy z ludźmi. Zakomunikował im tylko, że za miesiąc muszą odejść ze względu na zmianę strategii. Pozwolił im zwolnić się od razu, by mogli poszukać pracy. W firmie miały pozostać dwie osoby odpowiedzialne za obsługę klienta i trzy na produkcji, by zaopatrywać zrobotyzowane stanowiska w materiał oraz obsługiwać magazyn. Żadnych kierowników, konstruktorów, planistów ani pomocników.

Ludzie nie byli szczęśliwi. Jednak niektórzy z nich zaproponowali pomóc przy uruchomieniu produkcji. Andrzej zgodził się. Chciał by dokładnie opisali pracę automatykom, ponieważ oni w ogóle nie znali technicznych niuansów tego procesu. Dział obsługi klienta miał za zadanie sprzedawać tylko to, co było w magazynie.

 

Co może pójść nie tak?

 

Andrzej miał niecałe trzydzieści lat, więc nie widział wielu przeszkód. Jednak ojciec poprosił go, by zastanowili się wspólnie co może pójść nie tak. Doszli do wniosku, że w razie nieuruchomienia produkcji stracą klientów. Postanowili, że jeżeli po dwóch miesiącach nowa linia nie będzie gotowa, to wrócą do pracy ręcznej. Inną przeszkodą mogło być nieuzyskanie oczekiwanych parametrów na linii zautomatyzowanej: dostępności, wydajności, jakości i kosztu. Zdecydowali, by zatrudnić dwóch techników do utrzymania ruchu i dokupić trzy zapasowe roboty oraz części zamienne.

Ojciec bał się też, że na wszystkie te pomysły braknie pieniędzy. Andrzej rozeznał więc możliwość dofinansowania takiej inicjatywy i okazało się, że w ich regionie można sfinansować prawie 100% kosztów planowanej zmiany. Warunkiem jest tylko utrzymanie działalności przez określony czas. Postanowili skorzystać z dofinansowania.

 

Działamy

 

Firma De kupiła wszystkie potrzebne roboty i wymagane urządzenia peryferyjne. Dwóch nowozatrudnionych automatyków z niewielkim stażem u producenta robotów przystąpiło do pracy jeszcze w trakcie czekania na dostawy. Okazało się, że potrzebny jest dodatkowo konstruktor do opracowania mechanicznych rozwiązań. Zatrudnili więc konstruktora.

Po półtora miesiąca prac, roboty zakotwione do posadzki oczekiwały na zadania. Produkcja ręczna nie była już prowadzona. Od dwóch tygodni dotychczasowa załoga nie przychodziła już do pracy z wyjątkiem tych osób, które uzgodniono, że zostaną. Cała firma liczyła teraz osiem osób. Plus Andrzej i jego tato. Zaczęto testy. Bieżąca sprzedaż realizowana była ze stanów magazynowych.

Produkcja rozkręciła się na dobre w trzecim miesiącu po rozpoczęciu nowego porządku. Dwunastu pomarańczowych zawodników nowej załogi z ramionami giętkimi jak sznurówki roboczych butów wytwarzało 2 razy tyle co wcześniej ludzie. Dwie osoby stale dowoziły materiał, wabione migającymi światełkami andon. Automatycy na zmiany czuwali przy monitorach, by serce tego przedsięwzięcia nie przestało tłoczyć krwi. Dział obsługi klienta zaczął sprzedawać bieżącą produkcję automatyczną, gdyż stan na magazynie mocno się skurczył. Miał już taki pozostać, ponieważ nowa załoga nadążała z produkcją na czas. Roboty produkowały w mniejszych partiach dokładnie to, co zostało zamówione. Skończyły się opóźnienia w dostawach.

Po drodze popełniono kilka błędów i zdarzyło się parę rzeczy, które miały się nie zdarzyć. Na przykład nie dojechały zamówione elementy ramion robotów. Behapowiec nie chciał dopuścić stanowisk do użytkowania z powodu braku rozwiązań lockout. Efektywny model zaopatrzenia w materiał był mocno uzależniony od miksu produktów. Dlatego zdecydowano się zastosować andon zamiast rutynowego kanbanu. To w sumie technikalia, ale takich spraw pojawiało się kilka dziennie. Andrzej czuł się jak Bilbo Baggins w podróży do Samotnej Góry. Na szczęście jego ojciec, niczym Gandalf, pojawiał się często i razem znajdowali rozwiązania. Włączali w rozwiązywanie problemów całą załogę. Okazało się, że działają jak świetnie zorganizowana drużyna. Bez kierowników, konstruktorów, planistów i pomocników.

Andrzej i jego ludzie dowiedzieli się także, że to, co człowiek poprawi mimochodem, na przykład krzywo ułożone na palecie panele, dla robota stanowi przeszkodę niczym nieważny paszport na nowojorskim lotnisku. Trzeba było bardzo dokładnie opisać kolejność pobierania materiału, wykonać zabezpieczenia na miejscach odkładczych i wpisać bezpieczne czasy, by pomarańczowi zawodnicy nie zderzali się w amoku.

Zaprzyjaźniony Ekonomista przyglądał się całemu projektowi z dużą uwagą. Kiedy odwiedził panów De po kilku tygodniach od rozpoczęcia produkcji, zauważył, że roboty zbyt dużo czasu stoją czekając na wymianę kleju, dołożenie akcesoriów, załadunek komponentów i odbiór gotowych bram. Przestawiono ogrodzenie i wyciągnięto na zewnątrz wszystkie siedem miejsc uzupełniania materiału. Wtedy czas przestojów skrócił się o pół godziny na zmianę.

Kolejnym usprawnieniem było dodanie przenośników transportujących materiał wprost z magazynu. To pozwoliło zmniejszyć obsadę magazynową o jedną osobę. Wykreślenie z oferty kilku niechodliwych indeksów zwiększyło produktywność o dodatkowe 15%. Andrzej chciałby jeszcze stworzyć interfejs do zamawiania bram w sieci. Wtedy mógłby przeorganizować biuro obsługi klienta i zostawić w nim jedna osobę. Ojciec ubolewał nad tym, że w całej fabryce jest ciemno jak w konfesjonale. Światła zaświecały się tylko tam, gdzie akurat poruszali się ludzie. Rzeczywiście, wyglądało to złowrogo. Przyczyniło się jednak do spadku zużycia prądu i oszczędności na oświetleniu, które z czystym sumieniem wydano na pokarm dla robotów. W całym tym zamieszaniu nie chodziło o to, by pracować bez ludzi, tylko by zatrudniać ich tam, gdzie robot kapituluje przed ludzkim mózgiem.

 

Co to dało?

 

Po pół roku od rozpoczęcia produkcji podliczono wyniki.  Piętnaście procent pierwotnej obsady produkowało 3 razy więcej bram. Opóźnienia w realizacji zamówień zmniejszyły się do zera. Stan magazynowy spadł do jednego miesiąca, czyli o 75%. Reklamacje zdarzały się sporadycznie i wyniosły niecały 1% przychodów. Znacznie zmniejszyła się zajmowana powierzchnia, więc właściciele postanowili uruchomić nowy biznes w pustej części hali. Myślą o produkcji okien.

 

… i żyli długo i szczęśliwie

 

Marek kupił synowi olbrzymią butelkę szampana. Akurat były jego urodziny. Ale Andrzej wiedział, że tacie trudno przychodzi chwalenie. Czuł, że ten szampan to podziękowanie za to, że go nie zawiódł. Z kulejącego biznesu z mocną zadyszką zrobił pędzącą lokomotywę ciągnącą coraz więcej wagonów. A w każdym wagonie pudła z pieniędzmi, którymi panowie De postanowili napalić w kominie kolejnych inwestycji, by realizować następne pomysły Andrzeja.

Świat robotów jest bardzo prosty, ale wymaga od człowieka dyscypliny. Ponieważ nie zna emocji, to nie znosi chaosu. Ale jego struktura odwdzięcza się wiadrami złota, a przede wszystkim oceanem czasu na to, by ludzie stali się ludźmi i wykorzystywali swoje umysły tak jak na to zasługują.

 

 

Podobieństwo osób i zdarzeń w powyższej historii jest przypadkowe, a opisana historia jest jedynie fikcją literacką, która powstała w oparciu o rzeczywiste doświadczenia z różnych organizacji.

Autor: Tomasz Król

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Comments are closed.