Miałem ogromne szczęście, że początek mojej drogi zawodowej zbiegł się z budową jednej z najnowocześniejszych fabryk samochodów w Europie. Właśnie w Gliwicach, gdzie mieszkam. Moja wiedza, umiejętności i chęć nauki spowodowały, że byłem jedną z czterech osób, które koordynowały opracowanie dokumentów, procedur oraz leanowych rozwiązań. Pilnie się uczyłem.

Od samego początku byłem zaangażowany w tworzenie standardów i budowanie leanowej kultury jako koordynator szkoleń dla pracowników przyjmowanych do tłoczni i spawalni  fabryki Opla. Szukając nowych wyzwań podniosłem sobie poprzeczkę i zacząłem zarządzać 60 osobowym zespołem odpowiedzialnym za produkcję komory silnika. Wprowadziłem wiele nowych rozwiązań i usprawnień oraz stworzyłem matrycę kompetencji dla całego zespołu. To było spore osiągnięcie, ponieważ wspólnie udało nam się wypracować to, że ludzie mogli się zastępować i praca nie była tak monotonna. To spowodowało, że znowu poczułem niedosyt. Chciałem jeszcze bardziej się rozwijać. Czułem, że chcę usprawniać, wdrażać zmiany. W prawie doskonałym środowisku, jakim była moja fabryka, trudno było o kolejne duże osiągnięcie.

Po raz pierwszy jako konsultant pojechałem do klienta w 2002 roku. Prowadziłem pierwszy samodzielny projekt, pomogłem wygenerować pierwsze oszczędności. Świetne uczucie. Realia przedsiębiorczości jednak trochę mnie przerosły. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, że bycie dobrym konsultantem nie idzie w parze ze świetnie prosperująca firmą. Że to dwie zupełnie odmienne kompetencje i aby odnieść sukces trzeba obydwie posiąść.

Poddałem się i wróciłem na etat, chociaż czułem, że chcę pomagać, że chcę wdrażać lean. Parę miesięcy później zrozumiałem, że nic nie dzieje się bez przyczyny. Dawka wiedzy, jaką dała mi praca w kolejnej firmie motoryzacyjnej to niezwykłe doświadczenie, z którego korzystam do dziś.

Kolejny krok do samodzielności postawiłem w roku 2007. Miałem już zdecydowanie więcej odwagi, wiedzy i doświadczenia. Mogłem skupić się na rozwoju swojej firmy. Skończyłem studia z Teorii Ograniczeń na Wydziale Inżynierii Produkcji w Warszawie. Zdobyłem nowe umiejętności. Prowadziłem coraz więcej dobrych projektów.

W 2002 roku powstał Verbis, w 2010 Instytut Doskonalenia Produkcji jako marka,  a 8 lat później jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Pierwszym poważnym wyzwaniem był długi projekt w firmie Nutricia – wraz z zespołem wygenerowałem ponad 2,5 miliona złotych oszczędności. Potem Greenbrier, Stolbud – kolejne kilka milionów złotych. I jeszcze kilka innych projektów. Następnie już w większym zespole poprowadziliśmy wielomiesięczny projekt dla KGHMu. Wygenerowaliśmy oszczędności w wysokości 4,5 miliona złotych, a później zorganizowaliśmy wraz z Uniwersytetem Ekonomicznym we Wrocławiu dedykowane studia podyplomowe Lean Management. Wtedy wiedziałem, że to jest dokładnie to, co chcę robić.

Wszystko szło w dobrym kierunku do momentu, kiedy zmarł kluczowy konsultant w mojej firmie – Mirosław Holak. Był nie tylko konsultantem, ale także jedną z najbardziej inspirujących osób, jakie w życiu spotkałem. Był świetnym kumplem.

Trudno było mi prowadzić dalej projekty i firmę po takiej stracie. Uświadomiłem sobie, jak trudno jest planować przyszłość, której można nigdy nie zrealizować. Utwierdziłem się także w przekonaniu, że nie mogę się poddać, że muszę iść tą drogą.

Nie poddałem się.  Wraz z moim zespołem zaczęliśmy rozwijać studia razem z Uniwersytetem Ekonomicznym. Dziś to ponad 20 zrealizowanych edycji. W 2011 roku po raz pierwszy zorganizowaliśmy dzisiejszy Lean Camp – jedną z najbardziej merytorycznych konferencji lean na polskiej scenie branżowej.

W 2014 roku, kiedy Instytut Doskonalenia Produkcji rósł w siłę postanowiłem rozwijać go jeszcze bardziej. Moich dwóch pracowników stało się moimi wspólnikami i razem dbaliśmy o naszych klientów. Generowaliśmy dla nich coraz większe oszczędności i dbaliśmy o to, by Instytut dostarczał usługi możliwie najlepsze jakościowo. Do czasu…

Projekt dla firmy, której nazwy nie mogę zdradzić, zaczął się zupełnie normalnie, jak większość naszych projektów. Niedługo po tym, jak rozpoczęliśmy prace okazało się, że to, co robimy nie jest zgodne z oczekiwaniami klienta. Ponieważ projekt trwał, trudno było tak po prostu skierować działania na inny tor. Jedynym wyjściem było przerwać projekt i rozpocząć go raz jeszcze. Ale klient już nie chciał. Zawiodły nie metody lean management, nie zawiódł zespół. Zawiodła komunikacja, być może brak odpowiedniego przygotowania klienta do zmian.

To zdarzenie dało nam dużo do myślenia. Wiele godzin spędziliśmy wspólnie zastanawiając się, co poszło nie tak. Gdzie popełniliśmy błąd. Dlaczego tak się stało. Doszliśmy do wniosku, że nasze działania są skuteczne, ale bardzo trudno jest nam komunikować co dokładnie robimy i po co.

Udało nam się porozumieć z klientem i wypracować rozwiązanie dobre da obu stron, ale czułem, że nie tak powinna wyglądać nasza praca.

Wiedzieliśmy doskonale, że działamy skutecznie. Oprócz metod lean management pracujemy na autorskich metodach pozwalających zwielokrotnić efekt działań. Każdorazowo mamy strategię i wiemy co zrobić, by dojść do celu, jaki klient przed nami stawia. Bo mamy System Trwałej Efektywności Produkcji S.T.E.P. To autorska metoda działania, która uwzględnia dedykowane narzędzia i rozwiązania. Zbudowaliśmy ją w oparciu o wnioski nie tylko z dobrych projektów, ale także z tych, gdzie nie odnieśliśmy sukcesu.

Dzisiaj nie tylko jasno komunikujemy, co dokładnie będziemy robić i jak będziemy działać, ale sami zgodnie z najwyższymi standardami. Mamy dział obsługi klienta, rozwoju, marketingu oraz realizacji projektów. Z klientami pracujemy na specjalnie przygotowanej do tego celu platformie, gdzie w jednym miejscu są wszystkie informacje na temat projektu, materiały szkoleniowe i ciągła komunikacja.  Trudno byłoby nam uczyć organizacji procesów, jeśli sami byśmy tej drogi nie przeszli.

Nie jestem tylko konsultantem nastawionym na cel, który skupia się tylko na oszczędnościach. Nigdy nie mówię „ja swoje zrobiłem, to Wy nie pracujecie”. Dla mnie każdy mój klient to osobna historia, problemy, które pomagam rozwiązywać i długie wieczorne rozmowy, kiedy staramy się znaleźć rozwiązanie. Wiele historii spisałem w książce „Lean management po polsku. 11,5 powodu, dlaczego zmiana się nie udaje”. Mimo, że książka jest napisana z dużą dawką humoru i przekąsu wszyscy managerowie, którzy byli dla mnie inspiracją czekali z niecierpliwością na premierę. Bo czas, kiedy można uśmiechnąć się na myśl o tym, jak było trudno i co udało się osiągnąć, to najlepszy czas. A dla mnie największą nagrodą jest ich duma, że stanęli na czele swoich zespołów i poprowadzili je, by sięgnąć po niemożliwe.

Ciągle się uczę, stawiam sobie nowe cele i wyzwania. Z ogromnej pasji wdrożyłem lean w moim życiu codziennym. Właśnie w mojej trzeciej książce opowiadam, jak lean zmienił moje życie. Pokazuję, że nie tylko w pracy towarzyszy mi ta filozofia, ale także na co dzień. Mimo, że jest to barwna historia z głównym bohaterem w tle, sam przeszedłem jego ścieżkę.

Oprócz występowania na konferencjach i zarządzania na co dzień Instytutem Doskonalenia Produkcji, często sam rozmawiam z klientami o ich procesach. Szukamy razem rozwiązań i dopiero potem planujemy działania, które przejmuje zespół konsultantów IDP. Jeśli chciałbyś porozmawiać o swoim procesie, zastanowić się nad jego poprawą, po prostu skontaktuj się ze mną.