Słownik Lean

bez niego nie uda się wdrożyć żadnych zmian, ale sama obecność ludzi (członków zespołu) nie jest gwarantem sukcesu. Dlatego też wykorzystuje się Koszyk Umiejętności, aby przygotować odpowiednie kompetencje w zespole.

Najważniejszy etap z mierzalnymi wynikami. Stosuje się metodę SPRYT: Standaryzujemy, Praktycznie, Razem, zyskownie, Trwale.

To ciągły rozwój usprawnień i ich wzmocnienie. Stosuje się metodę PS+: Postawy, Sposoby Pracy, +Pozytywne nawyki.

Czynności dodające wartość, są to takie działania, które wpływają bezpośrednio na cechy użytkowe produktu, których wymaga klient (np. nadanie kształtu, koloru, wykonanie danej usługi). Inaczej: jest to taka zmiana na produkcie lub usłudze, za którą chce zapłacić Klient. 

W analizie procesów za pomocą Mapy Strumienia Wartości określa się także czas, w którym jest dodawana wartość, który jest zestawiany z ogólnym czasem przejścia produktu/usługi przez proces. Zwykle czas czynności dodających wartości (VA) stanowi tylko kilka lub kilkanaście procent czasu przeznaczonego na wszystkie czynności w produkcji.

1. Nadprodukcja
2. Braki
3. Zapasy
4. Transport
5. Ruch
6. Nadjakość
7. Czekanie

Dodatkowo wyróżnia się ósmy typ: niewykorzystany potencjał.

Czyli takie marnotrawstwo, które jest wymuszone procesem lub technologią i jest trudne lub niemożliwe do wyeliminowania. Do tego rodzaju mudy należą również czynności, które nie tworzą wartości dodatniej, ale muszą być wykonane ze względów prawa lub wewnętrznej kontroli.

Marnotrawstwo, które jest całkowicie zbędne, nie wymuszone procesem i możliwe do szybkiego wyeliminowania poprzez poprawę organizacji pracy.

Aby zoptymalizować dany proces należy go dokładnie poznać. Obserwacja i spisanie wszystkich, nawet najmniejszych, czynności jest niezwykle ważna. Dzięki temu powstaje pierwsza z map z narzędzia VSM, czyli mapa stanu obecnego (z ang. Present Value Stream Map). Obrazuje nam ona cały proces od początku do końca. Do stworzenia tej mapy niezbędna będzie znajomość kilku kroków:

1. Rozpoczęcie pracy od klienta i zdefiniowanie jego oczekiwań.
2. Analizę rozpoczyna się od początku strumienia wartości i następnie podąża się z nim do końca.
3. Oznaczenie aktywności, wielkości zapasów oraz oczekiwania.
4. Pomiar czasów oczekiwań, aktywności i zapasów.
5. Określenie czynności Dodające Wartość oraz Strat.
6. Oznaczenie przepływu informacji.

1. Seiri (selekcja)
2. Seiton (systematyka)
3. Seiso (sprzątanie)
4. Seiketsu (standaryzacja)
5. Shitsuke (samodyscyplina)

Pierwszy etap, jakim jest selekcja, ma na celu wyeliminowanie ze stanowiska pracy wszystkich tych elementów, które mogłyby utrudniać jej prawidłowe wykonywanie. Zgodnie bowiem z metodą 5S wszystkie rzeczy, które są zbędne i niepotrzebne, powinny być zabrane lub wyrzucone. Właściwa realizacja kroku selekcji umożliwia likwidację wielu problemów wynikających z nadmiaru przedmiotów i narzędzi na stanowisku pracy.

Systematyka jest natomiast krokiem, w którym oznacza się wszelkie elementy stanowiska pracy w taki sposób, aby miały one swoje określone miejsce i były łatwe w użytkowaniu. W kroku tym stawia się na przejrzystość oraz pełną wizualizację, która umożliwia skuteczne wyeliminowanie różnego rodzaju marnotrawstw w miejscu pracy. Określane są również standardy oznaczania i rozmieszczenia przyrządów i narzędzi pracy na stanowiskach pracy.

Trzeci krok, czyli sprzątanie, polega z kolei na eliminacji zanieczyszczeń i brudu, aby utrzymać stanowisko pracy w czystości. W praktyce, czynności te polegają przede wszystkim na stworzeniu i przestrzeganiu harmonogramów codziennego sprzątania i przeglądania urządzeń służących do wykonywania obowiązków zawodowych. Należy pamiętać również o regularnej inspekcji, przeprowadzanej niejako przy okazji sprzątania. Inspekcja może dotyczyć chociażby sprawdzania stanu narzędzi -im częściej sprzątamy, tym szybciej zauważymy ewentualną awarię narzędzia.

Z czwartym krokiem, jakim jest standaryzacja, wiąże się natomiast stabilizacja i doskonalenie wdrożonych we wcześniejszych krokach zachowań. Na tym etapie, tworzona jest struktura i sposób dochodzenia do przyczyn powstawania ewentualnych nieprawidłowości.

Ostatni krok metody 5S, czyli samodyscyplina, ma na celu utrzymanie działań podjętych w poprzednich 4 etapach. Można również powiedzieć, że postępowanie to stanowi pewnego rodzaju spojenie wcześniejszych kroków. Nie należy jednak kojarzyć samodyscypliny z odgórnym zestawem nakazów i zasad dla zatrudnionych w firmie pracowników, które w razie pominięcia będą się wiązały z negatywnymi konsekwencjami. Tak definiowana samodyscyplina może przynieść zupełnie inne skutki od tych zamierzonych. W przypadku metody 5S samodyscyplina powinna polegać na stworzeniu warunków, które będą sprzyjać wyrobieniu pewnych nawyków i przyzwyczajeń, które usprawnią pracę i sprawią, że będzie ona zgodna z przyjętymi odgórnie standardami.

Single Minute Exchange of Die – metoda skracania czasu przezbrojenia. Celem SMED jest zmniejszenie czasu przezbrojenia poniżej 10 minut.

Shigeo Shingo – Twórca SMED. W roku 1969 został zatrudniony w Toyota Motor Company. Postawił sobie za cel skrócenie czasu trwania przezbrojenia 1 – tonowej prasy. Pierwotny czas przezbrojenia prasy wynosił 4 godziny. Po pół roku pracy udało się zredukować ten czas do 19 minut. Sukces skłonił Pana Shingo do spisania 8 technik pomocnych w redukcji czasu przezbrojenia. Kolejne 3 miesiące pracy w oparciu o opracowane metody przyniosły czas przezbrojenia 3 minuty.

Dzisiejsze narzędzie SMED opiera się na 4 podstawowych etapach, wykorzystujących różne działania prowadzące do redukcji czasu przezbrojenia

Etapy SMED:
Etap 0 – Rejestracja operacji przezbrojenia;
Etap 1 – Rozdzielenie czynności zewnętrznych, wewnętrznych (kiedy maszyna musi zostać zatrzymana) i zbędnych;
Etap 2 – Przekształcenie operacji wewnętrznych w zewnętrzne;
Etap 3 – Usprawnienie operacji.

To nowoczesne i bardzo rygorystyczne podejście do zarządzania organizacjami, których celem jest dążenie do doskonałości i które opiera się na logice TQM i ciągłym ulepszaniu. W skrócie, jest to system, który mierzy proces pod względem wykrytych defektów. Został on wprowadzony przez inżyniera Billa Smitha podczas pracy w firmie Motorola w 1986 roku. Jack Welch uczynił z niego kluczową strategię biznesową w General Electric w 1995 roku.

DMAIC jest modelem podejścia do procesów składających się z 5 faz:

• Define – definiowanie celów;
• Measure – pomiar stanu obecnego;
• Analyze – analiza;
• Improve – poprawa, ulepszenie, propozycje zmian;
• Control – kontrola efektów.

Karta projektu w DMAIC nie powinna zawierać proponowanego rozwiązania.

Define
Zobaczmy, jakie są cele, które musimy wyznaczyć na tym etapie oraz narzędzia, które należy zastosować w tym pierwszym podejściu.
Narzędzia:

• Karta projektu
• Diagram SIPOC
• Diagram Pareto

Measure
Głównymi komponentami tego etapu są: stworzenie mapy badanego procesu oraz gromadzenie wszystkich danych niezbędnych do stworzenia skutecznej pracy analitycznej.
Najczęściej używanymi narzędziami są schematy blokowe i tabele kontrolne.

Analyze
Celem tej trzeciej fazy będzie sprawdzenie, czy potencjalne przyczyny, wcześniej zidentyfikowane jako te, które wywołały dany problem, są rzeczywiście właściwe i mają potwierdzenia, które wynikają z analizy danych.
Istnieje wiele narzędzi, które mogą nam pomóc w tej fazie naszej pracy i które należą do metodologii Six Sigma. Jednym z nich jest Brainstorming wraz z wszystkimi przydatnymi narzędziami do wyświetlania mapy badanego procesu.
Innymi przydatnymi narzędziami do tego celu są „Metoda 5Why” i diagram przyczynowo-skutkowy, ANOVA, t-test, Pareto.
Faza analizy zakończy się, gdy zespół projektu będzie w stanie z całą pewnością zidentyfikować co najmniej jedną z przyczyn, które spowodowały problem w badaniu.

Improve
Dopiero po zebraniu i zbadaniu wszystkich obiektywnych dowodów możemy przejść do faktycznej fazy poprawy. W międzyczasie faza analizy zapewni wygodną bazę danych do opracowania inicjatyw usprawniających.
Celem tej fazy jest zaprojektowanie najlepszego rozwiązania, aby rozwiązać problem, który rozważamy.

Control
Każda inicjatywa usprawniająca wymaga mechanizmu zwrotnego i kontrolnego, aby zapewnić, że nie powróci on powoli do sytuacji, która istniała przed wprowadzoną zmianą.
W tej fazie rozpocznie się okresowy mechanizm monitorowania, który mierzy wpływ wprowadzonych zmian i ich zwrot z inwestycji.
Przyjmując podejście DMAIC jako główne narzędzie Six Sigma, możemy nie tylko zmierzyć wpływ i zwrot z inwestycji naszego projektu, ale także mieć bardzo prosty model, który można z powodzeniem replikować w dowolnym obszarze organizacji.

Jest to udokumentowana, aktualnie najlepsza metoda bezpiecznego i wydajnego wykonywania pracy na wymaganym poziomie jakości. Służy jako:

• Najefektywniejszy sposób wykorzystania ludzi, maszyn, a także utrzymania założonego tempa produkcji;
• Bieżące monitorowanie i weryfikacja procesu;
• Zwiększenie elastyczności załogi;
• Szkolenie nowych pracowników.

Okno Johary – odsłanianie siebie w komunikacji

• Otwarte Ja (Znane samemu sobie i inny);
• Ukryte Ja (znane samemu sobie, nieznane innym);
• Ślepe Ja (Nieznane samemu sobie, znane innym);
• Nieznane Ja (Nieznane sobie i nieznane innym).

Im więcej informacji przesuwamy do otwartego Ja tym lepsza będzie nasza komunikacja. Zdrowa otwartość to kwestia równowagi – nauczenia się tego, kiedy, co i komu można powiedzieć.

Informowanie
W procesie informowania chodzi o takie konstruowanie treści wypowiedzi, aby rozmówca łatwo ją przyswoił i zapamiętał. Jeśli komunikat został źle odebrany lub źle zrozumiany to odpowiedzialność leży po stronie nadawcy.

Zadawanie pytań

• Zadajemy pytania aby: zebrać lub uzupełnić informacje; poznać nastawienie; zrozumieć istotę problemu, dowiedzieć się jakie są wątpliwości i przeanalizować potrzeby.
• Poza tym pytania: aktywizują; zwiększają zaangażowanie; pobudzają do myślenia; budują dwustronne relacji i stwarzają dobry klimat.

Pytania zamknięte
Zaczynają się słowem „Czy...?” Można na nie odpowiedzieć „tak” albo „nie”.

Pytania otwarte
Zaczynają się: „Co się dzieje gdy...”; „ Jak działasz w sytuacji gdy ...”; „Kiedy stosujesz...”; „Gdzie przechowywane są...”.

To nie uwarunkowania techniczne, ale czynnik ludzki jest kluczowy dla sukcesu projektów związanych z wdrażaniem zmiany. Zadaniem liderów jest zbudowanie zaufania i odpowiedniej atmosfery, w której proces przyjmowania odpowiedzialności za zmiany jest możliwy

Przyczyny oporu wobec zmian

• Nawyk;
• Konformizm – większość ludzi lubi się podporządkowywać akceptowanym sposobom pracy i zachowania;
• Nieporozumienie – wynika ze słabej komunikacji, ludzie nie rozumieją zmiany i boją się, że na niej stracą;
• Zagrożenie własnych interesów – raczej szukamy negatywów;
• Pogłoski;
• Brak zaangażowania -zmiany zbyt często są narzucone ludziom bez możliwości zadania pytań lub dyskusji o skutkach.

Sposoby zmniejszania oporu wobec zmian

1. Przygotowanie – przedyskutować wcześniej efekty i korzyści z pracownikami.
2. Informowanie – tak wiele informacji, jak to tylko możliwe, o przyczynach, korzyściach, oczekiwanych rezultatach.
3. Zaangażowanie – jeśli to tylko możliwe, należy zaangażować pracowników w proces wprowadzania zmiany.
4. Komunikacja – pewność, że wszystkie fakty zostały pracownikom przedstawione, zadbanie o możliwość zadawania pytań i uzyskiwania dodatkowych wyjaśnień.

Fazy reakcji na wprowadzanie zmian

1. Nieświadomość
2. Odmowa
3. Odkrywanie
4. Opór
5. Akceptacja / zaangażowanie

Dobierając ludzi do zespołu należy znać i słabe i mocne strony.

Motywowanie
ZMOTYWOWAĆ = zainicjować określone czynności i utrzymać ich ukierunkowany przebieg aż do osiągnięcia wyznaczonego celu.

Filary motywacji:

• Przekonanie, że warto coś zrobić.
• Przekonanie, że można coś zrobić.
• Przekonanie, że możliwość ta zależy od samego wykonawcy.

Pamiętaj, że nie każdego motywuje to samo i że to co kogoś dziś motywuje nie musi go motywować jutro!
Pytaj: nie CO ludzi motywuje, ale JAK motywować!

Dwa źródła motywacji

• Motywacja zewnętrzna -robię coś, bo w zamian otrzymam marchewkę lub uniknę kija.
• Motywacja wewnętrzna -robię coś, bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia właśnie tego.

Pracownik idealny to taki, który nie dość, że osiąga dobre efekty pracy, to jeszcze czerpie z tego osobistą satysfakcję. Motywacji wewnętrznej nie można w pracowniku zbudować, ale można stworzyć odpowiednie warunki dla jej rozwoju poprzez: promowanie zasad współpracy; dawanie większej samodzielności i decyzyjności oraz obdarzenie pracownika zaufaniem.

Zarządzanie wizualne (ang. visual management), zwane też trzy sekundowym zarządzaniem, stanowi istotny element koncepcji lean management. Na nim opiera się komunikacja wewnętrzna przedsiębiorstwa oraz monitoring zachodzących w nim procesów. Celem wdrożenia wizualizacji jest unaocznienie działalności firmy, transparentność procesów, łatwiejsze zarządzenie nimi, wyciągnięcie na „światło dzienne” pojawiających się problemów oraz szukanie możliwych rozwiązań.

Dobra wizualizacja wpływa pozytywnie na motywację pracowników oraz podnosi ich wydajność oraz jakość wykonywanej pracy.

Wizualizować możemy informacje, wyniki, cele, procesy, poziomy umiejętności (właściwie wszystko). Będą nas w tym wspierać wszelkiego rodzaju tablice (dashboard i tablice elektroniczne, ekrany, plakaty, ulotki, znaki, sygnalizatory, taśmy/linie, oznaczenia kolorystyczne, mapy, wykresy, tabele, zdjęcia).

Przy wizualizacji ważne jest by była ona zrozumiała (niezbyt skomplikowana), atrakcyjna i odpowiednio zlokalizowana (np. ważne informacje dotyczące BHP w miejscu, gdzie należy zastosować właśnie dane zabezpieczenie, np. rysunek ochraniaczy na uszy przy głośnej maszynie).

Na produkcji mogą występować różnego rodzaju tablice np.: kompetencyjne, planistyczne, harmonogramowania, informacyjne i inne. Ważne jest by były one czytelne, dostępne i zrozumiałe. Mają one aktywizować pracowników i być impulsem do spotkań oraz budowania samosterującego się zespołu.

Przykładowe elementy z tablicy zespołu:

1. Wyniki z wczoraj;
2. Plan pracy na dziś – ilości, zadania;
3. Miejsce na problemy (Problem Solving);
4. Zespół:  

- Matryca Umiejętności;
- Plan szkoleń wewnętrznych;  
- Plan urlopów;
- Lista zastępstw;
- Informacje;  
- Fun – kącik dla ludzi.

Odprawy produkcyjne są to krótkie codzienne spotkania z zespołem, które organizuje się na początku dnia (zazwyczaj na przejściu zmian lub do 2 godzin od rozpoczęcia dnia pracy). Odprawy służą do omówienia najważniejszych zagadnień w procesie produkcyjnym, takich jak: plan pracy, status realizacji zamówień, wskaźniki i mierniki procesów, planowane wysyłki etc. Celem odpraw jest raportowanie oraz rozwiązywanie bieżących problemów.  
 
Zasady dotyczące odpraw:

1. Maksymalnie 15 min;
2. Prowadzenie: przełożony lub rotujące;
3. Na stojąco;
4. Codziennie;
5. O ustalonej porze;
6. Ustalona ilość razy dzienni;
7. Przy tablicy zespołu (lub innej ważnej tablicy zarządczej) jeśli to możliwe.

• 1. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu  (Autonomous Maintenance)

Filar ten opiera się w głównej mierze na znajomości maszyn przez operatorów. Do podstawowych zadań operatorów maszyn należą między innymi: kontrola, czyszczenie, szukanie usterek, usuwanie przyczyn oraz efektów zanieczyszczeń, ciągła poprawa, która polega na nadzorowaniu urządzeń (jest to prewencyjne utrzymanie ruchu). To właśnie operatorzy dzięki pracy z maszynami są w stanie wykryć nieprawidłowości, bo kto inny lepiej zna maszynę, na której pracuje, jak nie oni? (Kroki AUR: Gruntowne czyszczenie, Eliminacja źródeł zanieczyszczeń, przygotowanie i wdrożenie standardów przeglądów, Trening Utrzymania Ruchu, AUR).

• 2. Skoordynowane usprawnienia procesu i maszyn – doskonalenie (Focused Improvement)

Nastawienie na ciągłe poszukiwanie możliwości redukcji problemów, pojawiających się przy posiadanych maszynach i urządzeniach oraz szukanie dróg poprawy efektywności pracy i eliminacji marnotrawstw. Realizowane najczęściej przez małe grupy pracowników (operatorzy, UR, jakość, inżynierowie procesu).

• 3. Planowane Utrzymanie Ruchu (Planned Maintenance)

Stworzenie nawyku dbania o maszyny i urządzenia poprzez planowane konserwacje, zadanie głównie działu Utrzymania Ruchu. Zyskujemy dzięki temu możliwość monitorowania stanu maszyny, zużycia narzędzi i zapobieganiu awariom przez detekcję problemu we wczesnej fazie zaawansowania. Ułatwiamy w ten sposób również pracę planistom, dostają oni bowiem dokładną informację na temat daty planowanych konserwacji i szacunkowego czasu trwania (dzięki czemu mogą harmonogramować postoje i uwzględniać je w planach produkcyjnych).

• 4. Utrzymanie jakości (Quality Maintenance)

Zastosowanie odpowiednich narzędzi jakości oraz przeprowadzenie analiz technicznych związanych z pracą poszczególnych elementów maszyny, które odpowiedzialne    są za powstanie potencjalnych błędów mających wpływ na produkt finalny.

• 5. Wczesne planowanie UR (Early Equipment Management)

Rozsądne planowanie inwestycji w park maszynowy, oparte na faktycznych danych, czyli kupujemy nowe maszyny, jeżeli faktycznie są potrzebne.

• 6. Szkolenia i rozwój pracowników (Training and Education)

To koncepcja wymagająca ciągłej nauki, ciągłego zdobywania wiedzy i poszerzania umiejętności. Innymi słowy są to nauka i rozwój w dwóch płaszczyznach, do których zalicza się podnoszenie poziomu wiedzy personelu technicznego i operatorów oraz doskonalenie się w technikach pracy zespołowej.

• 7. Zdrowie, BHP i ochrona środowiska (Safety, Health, Environment)

Głównym i zarazem podstawowym zadaniem tego filaru jest wyeliminowanie zagrożeń dla pracowników oraz dla środowiska naturalnego.

• 8. TPM w biurze (TPM in Administration)

Jest to podejmowanie działań, które pozwolą na optymalizację procesów administracyjnych, jak i na poprawę komunikacji między działami przedsiębiorstwa.

• OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OEE jest jednym z podstawowych wskaźników efektywności maszyn. Jest również narzędziem
analitycznej oceny skuteczności działań wdrożeniowych metody TPM. Składa się z 3 wskaźników: dostępności, wykorzystania i jakości.

OEE = DOSTĘPNOŚĆ x WYKORZYSTANIE x JAKOŚĆ

Dostępność = (całkowity czas produkcji – planowane przestoje – nieplanowane przestoje) / całkowity czas produkcji

Wykorzystanie = ilość wyprodukowanych sztuk / wydajność technologiczna w czasie
dostępnym (czyli liczba wyrobów, które przy założonej maksymalnej prędkości maszyny,
mogłyby zostać wykonane).

Jakość = ilość wyprodukowanych sztuk OK / ilość wyprodukowanych wszystkich sztuk
(OK i NOK)

• Straty dostępności to wszystkie przestoje planowane (np. przerwy śniadaniowe i te wynikające z obciążenia pracą) przezbrojenia planowane oraz przestoje nieplanowane: awarie, nieplanowane przezbrojenia, regulacje, wymiana narzędzi i uruchomienia.
• Straty wykorzystania – drobne przestoje (np. brak materiału, brak pracownika) i praca jałowa (maszyna pracuje bez przetwarzania produktu) oraz praca poniżej określonego czasu cyklu.
• Straty jakości – defekty i poprawki

(W zależności od firmy dostępność liczona jest na całkowitym czasie produkcji albo na czasie
operacyjnym).

• BREAKDOWN TIME (czas trwania awarii) Jest to wskaźnik pokazujący jak długo trwały wszystkie awarie w danym obszarze w ciągu miesiąca. Z punktu widzenia TPM i procesu produkcji ważne by ten wskaźnik był jak najniższy.
• MEAN TIME BETWEEN FAILURES (średni czas między awariami) Jest to średni czas między awariami, w którym urządzenia mogą działać bez przerwy. Z punktu widzenia TPM i procesu produkcji ważne by ten wskaźnik był jak największy.
• MEAN TIME TO REAPIR (średni czas napraw) MTTR należy rozumieć jako średni czas wymagany do naprawy uszkodzonego urządzenia, tj. od momentu wystąpienia awarii do momentu przywrócenia go do określonego stanu zdatności.

Gemba walk - to wizyta w obszarze powstawania wartości dodanej w celu obserwacji rzeczywistych procesów i zdobycia wiedzy z bezpośredniego doświadczenia. Tylko i wyłącznie w Gembie powinno się przeprowadzać konsultacje, testy i weryfikację nowych pomysłów.
Gemba walk, czyli obecność kierowników na stanowiskach pracy swoich podwładnych. Pozwala im to m.in. identyfikować i eliminować marnotrawstwo, lepiej poznać procesy w firmie, uczestniczyć w działaniach ciągłego doskonalenia, monitorować przestrzegania zasad BHP, a także budować wzajemne relacje i motywować pracowników.
Gemba walk jest jednym z najważniejszych i najskuteczniejszych technik uczenia się zasad szczupłego zarządzania opartego na relacjach mistrz – uczeń.

Diagram spaghetti może ilustrować ruch pracowników, przepływ materiału lub dokumentów. Jest to proste narzędzie, na którego podstawie możemy podjąć działania znacznie podnoszące efektywność procesu. Do jego sporządzenia potrzebny jest plan zakładu (obszaru, wydziału, biura) w skali (jeśli będziemy chcieli przeliczać odległości) a także coś do pisania. Dodatkowo, stoperem możemy mierzyć czas trwania poszczególnych przejść oraz możemy wyposażyć osobę obserwowaną w krokomierz (co da nam dodatkowe informacje o przemierzonym dystansie). Do wykonania wykresu spaghetti (po prostym przeszkoleniu) można zaangażować prawie każdego pracownika.

Dzięki sporządzeniu wykresu spaghetti i analizie zebranych danych możesz zadecydować m.in. o przeniesieniu stanowisk pracy, częstotliwości i kolejności czynności w procesie, wielkości partii, eliminacji zbędnych czynności, przeorganizowaniu stanowiska pracy, skróceniu ścieżek, usprawnieniu transportu wewnętrznego.

Diagram spaghetti może być stosowany jako samodzielne narzędzie, najczęściej jednak używa się go na etapie przeglądu do wstępnej analizy strat w procesach. Diagram ten może być też później wykorzystywany jako narzędzie wspomagające np. przy tworzeniu mapy strumienia wartości.

Kanban jest bardzo przydatnym narzędziem do realizacji założeń systemu Just-In-Time, co w szerszym ujęciu składa się na realizowanie koncepcji szczupłej produkcji. Jest to system wizualnego sterowania organizacją materiału i zdolności produkcyjnej. Kanban w dosłownym tłumaczeniu oznacza widoczny zapis na kartce, kaban należy rozumieć jako znak, sygnał.

Systemy Kanban, w dzisiejszych czasach, są często zintegrowane z systemami informatycznymi (np. poprzez kody kreskowe). Należy pamiętać, że Kaban nie jest jednoznaczny z kartami Kanban. System Kanban to narzędzie komunikacji, może się ono opierać na sygnałach dźwiękowych, wizualizacji braków za pomocą pustych pojemników, specjalnych tablicach i innych.  
 
Warunki konieczne do funkcjonowania KANBAN:

• Komórka lub proces jest dedykowana jednemu produktowi lub względnie stałemu mixowi produktów;
• Produkcja jest wyrównana i realizowana codziennie;
• Jakość musi być na stałym, niezawodnym i wysokim poziomie;
• Dostawy materiału muszą być stabilne;
• Procesy są udokumentowane a standardy pracy funkcjonują;
• Program 5S jest wdrożony;
• Awaryjność maszyn jest stabilna.

Karty Kanban krążą między poszczególnymi stanowiskami produkcyjnymi oraz magazynami wyrobów stanowiąc opis pojemników oraz zlecenia produkcyjne. Kanban jest systemem samosterującym.

Są różne rodzaje Kart Kanban:

• Kanban zamówieniowy (dostawcy);
• Kaban transportowy (magazynowy);
• Kanban pull (międzyprocesowy);
• Kanban produkcyjny (zlecający produkcję dla procesów nie wymagających przezbrojenia);
• Kanban sygnałowy (dla procesów wymagających przezbrojenia).

Między dostawcą a odbiorcą (czyli np. między operatorem na produkcji, a obsługującym go wózkiem widłowym z załogi logistyki wewnętrznej) krążą tylko dwa pojemniki. Gdy produkty z jednego pojemnika są zużywane, drugi jest zabierany i zamiast niego dostarczany jest nowy, pełny pojemnik. Pusty pojemnik (odpowiednio opisany i oznaczony – Karta Kanban) jest sygnałem, że należy go uzupełnić, oczywiście działa to przy spełnieniu warunku, że czas transportu i uzupełniania drugiego pojemnika jest krótszy od czasu opróżniania pojemnika na produkcji. W zależności od rodzaju i specyfiki produkcji albo sam pusty pojemnik jest sygnałem do jego uzupełnienia albo przekazuje się dodatkowy sygnał dla logistyki (np. czerwoną karteczką przy stanowisku).

Korzyści wynikające z zastosowania Kanban to:

• Łatwe sterowanie materiałem;
• Łatwe sterowanie zawartością magazynu;
• Wyrównanie wahań produkcji;
• Redukcja zapasów;
• Redukcja braków;
• Unikanie nadprodukcji;
• Kontrolowane wykrywanie błędów.

MUDA – marnotrawstwo;
MURA – nierówne obciążenie;
MURI – nadmierne obciążenie.
 
Przykłady 7 marnotrawstw w biurze

• Ruch - Niska ergonomia biura i stanowiska pracy. Przekazywanie dokumentów papierowych. Uzyskiwanie potrzebnych informacji od innych.
• Oczekiwanie - Oczekiwanie na informacje, dokumenty, aprobaty. Awarie systemu i urządzeń.
• Nadprodukcja - Robienie na zapas Zbyt wiele raportów i aprobat.
• Przetwarzanie - Zbędne kroki w procesie. Brak standardowych procedur.
• Braki i defekty - Błędy i poprawki. Praca nie spełniająca wymagań klienta. Braki    w informacjach.
• Zapasy - Zbyt dużo papierowej informacji – archiwa Emaile z CC.  Zapas do przeprocesowania (backlog).
• Transport - Papierowa dokumentacja zamiast elektronicznego transferu. Zły przepływ informacji (zbędne aprobaty). Przemieszczanie archiwów papierowych.

Aby dobrze wdrożyć 5S w biurze trzeba głęboko zastanowić się, gdzie znajduje się praca w biurze. Kwintesencją pracy w biurze są dokumenty, wspólne dyski, systemy i organizacja pracy i to tam należy szukać marnotrawstwa oraz wprowadzać usprawnienia.  
 
Kaizen to codzienne usprawnienia przeprowadzane metodą małych kroków.
Kaikaku to programy i projekty, przynoszące duże zmiany w organizacji.  
 
5 zasad Lean Office

1. Zacznij od rzeczy w swojej strefie wpływu.
2. Zaczynaj od łatwych i prostych usprawnień.
3. Zaangażuj osoby wykonujące proces.
4. Komunikuj i świętuj sukcesy wdrożeniowe.
5. Nie poddawaj się!

Zegar Rozwiązywania Problemów porządkuje pracę z problemem, łączy metodę PDCA z innymi narzędziami w wyniku czego daje gotową ścieżkę działania i wymusza przejście do kolejnych kroków. Koncentruje się na tym, by problem nie wystąpił ponownie. Tam, gdzie to konieczne, proponuje konkretne narzędzia i formularze.

1. Pierwsza godzina to opis problemu, kluczowy dla dalszego działania. Zakłada on dokładne zebranie danych. Musimy wiedzieć co, gdzie i kiedy się dokładnie zdarzyło. Musimy także określić, dlaczego się tym zajmujemy i kto jest zaangażowany w problem. Nie pytamy, kto spowodował problem. W systemowym rozwiązywaniu problemów zakłada się, że jeśli pojawia się niezgodność, to trzeba dopracować system. Przydatnym narzędziem na tym etapie jest formularz 5W+1H.
2. Następnie należy wyznaczyć cel, korzystając z podejścia SMART.
3. Kolejnym krokiem jest analiza przyczyn wystąpienia problemu. Jeśli zadziałamy na przyczynę, to wyeliminujemy skutek na zawsze. Należy zwrócić uwagę na zespół, który zajmuje się analizą przyczyn (im bardziej jest on interdyscyplinarny tym lepiej) oraz zebranie odpowiednich danych. Narzędziami, które mogą nas wesprzeć w analizie przyczyn jest diagram rybiej ości, MMMC – matryca dla obszarów Ishikawy (który jest także rodzajem listy kontrolnej pod kątem istnienia standardu i zgodności z nim sytuacji rzeczywistej) oraz 5 Why.
4. W czwartej godzinie należy wybrać przyczynę źródłową. Bardzo ważne jest wcześniejsze wyczerpujące opisanie, zdefiniowanie i opisanie problemu. Należy wskazać przyczynę i zasymulować ciąg logiczny, co się stanie, jeśli ją usuniemy.
5. Następnie należy skupić się na opracowaniu rozwiązania, które wyeliminuje przyczynę źródłową problemu. Można tutaj zastosować burze mózgów, metodę X23, 6 myślowych kapeluszy i wszystkie inne metody kreatywnego rozwiązywania problemów, następnie należy dokonać oceny wszystkich pomysłów oraz wybrać ten, który według zastosowanych kryteriów najlepiej i najszybciej doprowadzi do osiągnięcia założonego celu.
6. W szóstej godzinie należy ustalić sposób mierzenia postępu, w myśl zasady, żeby móc czymś zarządzać, trzeba to mierzyć. Nie wolno na tym etapie przedefiniowywać celu. Należy ustalić punkty kontrolne, umożliwiające monitorowanie poziomu realizacji celu i jego przebieg w czasie. Ustalamy też sposób sprawdzenia czy problem rozwiązaliśmy na zawsze.
7. Stworzenie planu działania. Dobry plan powinien być łatwy w realizacji i ułatwiać podejmowanie decyzji. Powinien on określać dokładnie co i kiedy ma się wydarzyć oraz przypisywać odpowiedzialność konkretnym osobom. Niezbędny jest harmonogram działań, czyli plan w ujęciu czasowym, którego bardzo ważnym elementem jest data zakończenia zadania. Ważne jest też przygotowanie planów awaryjnych.
8. Działanie według planu. Z jednej strony należy elastycznie reagować na zmiany warunków, z drugiej pozostawać na wyznaczonej przez plan drodze. Kiedy okoliczności się zmieniają, być może konieczne będzie skorzystanie z planów awaryjnych. Najlepszym sposobem monitorowania planu jest śledzenie postępów na bieżąco i budowanie mechanizmów decyzyjnych (np. regularne spotkania zespołu, zastosowanie metody zarządzania buforami).
9. Mierzenie efektu – sprawdzenie czy cel został osiągnięty w wyznaczonym czasie. Jeśli cel nie został osiągnięty należy wybrać inne rozwiązanie lub jeszcze raz przyjrzeć się przyczynom i wybrać inną, można też przedefiniować cel.
10. Kolejnym ważnym etapem jest szukanie odniesień. Poprzez dzielenie się ścieżką rozwiązania i samym rozwiązaniem, szukamy odniesień w innych obszarach (działach, produktach, stanowiskach). Bez szukania rozwiązań można poprawić jakość poprzez synergię, dzięki zastosowaniu gotowego rozwiązania. Odniesień można szukać porównując procesy ze sobą. Niektóre analogie będą proste do zauważenia inne będą wymagały większego doświadczenia i zaangażowania.
11. Standaryzowanie. Rozwiązując problem, tak naprawdę reagujemy na jedną z trzech możliwych kategorii przyczyn źródłowych: brak standardu, niewłaściwy standard lub pracę niezgodną ze standardem. W tej godzinie Zegara Rozwiązywania Problemów należy ustalić zasady, opisać procedurę i wdrożyć standard (lub uaktualnić go).
12. Sprawdzanie standardów. Na każdym poziomie organizacji należy sprawdzać przestrzeganie standardów, w celu aktualizacji wiedzy oraz zwiększenia szans na poprawę standardów.

Kaizen na poziomie koncepcyjnym jest rozumiana jako ogólna filozofia życia polegająca na ciągłym doskonaleniu. Jest ona obecna w kulturze przedsiębiorstw stosujących japońskie metody zarządzania. Kaizen jako styl życia zakłada ciągłą zmianę na lepsze i wywodzi się pośrednio z konfucjanizmu. Kaizen jest też samodzielną i sformalizowaną koncepcją zarządzania.

Pierwsza definicja Kaizen, której autorem jest Masaaki Imai, mówiła że „jest to stan, w którym nigdy nie jest się zadowolonym, ze status quo, jest to nigdy niekończące się dążenie do doskonalenia, które rozpoczyna się od rozpoznania problemów”. Motywem wiodącym w Kaizen jest powiedzenie „Użyj sprytu, nie pieniędzy” Swoistym silnikiem Kaizen, pomagającym w naukowym rozwiązywaniu problemów jest cykl PDCA.

Kaizen nakierowany na jednostkę w przedsiębiorstwie to np. system sugestii pracowniczych a Kaizen nakierowany na zespół to koła jakości.

Kaizen jest na poziomie narzędzi Lean Management rozumiany jako system sugestii pracowniczych, którego celem jest usprawnienie procesów poprzez zwiększenie zaangażowania pracowników.

W myśl Kaizen nawet małe usprawnienia mogą zminimalizować straty w firmie. Kaizen (jako narzędzie) przybiera formę sformalizowanych (lub nie) systemów sugestii pracowniczych. Pracownicy są zachęcani (lub zobowiązani) do prezentowania swoich pomysłów usprawniających różne aspekty firmy w zamian za korzyści materialne lub niematerialne (lub w zamian za brak negatywnych konsekwencji).

• Zakres podmiotowy programów (do jakich grup pracowników/ działów jest kierowany);
• Pomysły indywidualne i/lub grupowe;
• Zachęcanie czy zmuszanie?  System nagród;
• Tematy zgłoszeń;
• Proces obsługi pomysłu, regulamin i procedura analizy i oceny wniosku;
• Narzędzia i formularze;
• Rodzaje nagród;
• Koszty programu;
• Promocja systemu;
• Prawo do rozporządzania pomysłem.

Jak powinna wyglądać procedura w systemie sugestii pracowniczych?

• Zgłoszenie wniosku;
• Rejestracja;
• Analiza formalna;
• Analiza merytoryczna;
• Analiza ekonomiczna (przypisanie wynagrodzenia);
• Decyzja;
• Poinformowanie pracownika (wynagrodzenie i przeniesienie praw) - pracownik powinien otrzymać informację zwrotną do 9 dni od złożenia wniosku);
• Wdrożenie pomysłu.

Cechy dobrego programu

• Przejrzysta ścieżka dokumentacji, sposobu oceniania i informacji zwrotnej;
• Jak najszybsza ocena i wdrażanie wniosków;
• Odpowiedzialność za wdrażania pomysłów powinna być na jak najniższym szczeblu organizacji z włączeniem pomysłodawcy;
• Konieczne szkolenia z zasad funkcjonowania programu;
• Sformalizowany ma większą szansę powodzenia niż niesformalizowany;
• Opomiarowanie programu (KPI) (np. ilość wniosków zgłoszonych do wdrożonych, czas od zgłoszenia do oceny, jaki procent pracowników zgłasza pomysły, itd.);
• Program musi być widoczny na terenie firmy (marketing);
• Dopasowany do kultury i strategii organizacji;
• Myślenie długoterminowe;
• Stały system oceniania i nagradzania.

Aby możliwe było utrzymanie wdrożonych zmian potrzebne jest zaangażowanie całej organizacji. Ponadto ważna jest komunikacja dotycząca wdrożonych rozwiązań oraz monitoring umożliwiający kontrolę.