Najpierw potrzeby, później rozsądek, a następnie Lean

Praca w fabryce Opla zdarzyła mi się zupełnym przypadkiem. Było to coś zupełnie innego na mojej ówczesnej drodze zawodowej. Przez pierwszy rok w ogóle nie było produkcji, więc miałem czas na uczenie, poznawanie i doświadczanie. Mózg chłonął każdy dzień jak gąbka. Tyle że każdą gąbkę trzeba przecież kiedyś wycisnąć, żeby mogła dalej absorbować. Postanowiłem i ja podzielić się swoim doświadczeniem.

Zostałem freelancerem. Standaryzowanie procesów, usprawnianie i doskonalenie to było jezioro, w którym kąpałem swoich klientów. Przyjemnie chłodna toń standardów pozwalała im płynąć coraz dalej i śmielej. Niedługo po pierwszych szkoleniach i usprawnieniach dowiedziałem się, że to, co proponuję inni nazywają lean management. Zapisałem się więc na studia z zarządzania produkcją, żeby lepiej to wszystko lepiej zrozumieć.

Pojawiły się definicje, techniki, metody i podejścia. Dowiedziałem się, że to co robię ma nazwę. Lean manufacturing i dobrze opisane narzędzia z japońską pieczątką to podstawa dobrej organizacji. Dowiedziałem się też, że kapitalną rzecz opracował Eliyahu Goldratt. Jego Teoria Ograniczeń wydała mi się bardzo pragmatyczna, w odróżnieniu od ortodoksyjnego ograniczania kosztów wszędzie, gdzie się da. Ograniczanie kosztów jest doskonałym podejściem, pod warunkiem że wiemy które koszty trzeba ograniczać. Naładowany wiedzą i zaangażowany jak kura w jajecznicę postanowiłem dalej chłonąć i wyciskać.

Niestety, szybko odkryłem, że organizacja pracy w odwiedzanych przeze mnie firmach w ogóle nie przypomina moich samochodowych doświadczeń. Zrozumiałem, że lean to nie tylko narzędzia, że unikatowość tego podejścia tkwi zupełnie gdzie indziej – w strukturze organizacyjnej. Chciałem systemowo docierać do ludzi i zmieniać z nimi ich firmy. Tyle, że oni tego nie chcieli. Odkryłem, że chcą zmiany, ale nie chcą jej tak jak ja jej chcę. Musiałem zmienić sposób działania.

„Dlaczego ludzie piszą książki o utrzymaniu porządku, a nie potrafią go utrzymać?” – myślałem. „Dlaczego przedsiębiorcy, którzy tworzą wielkie korporacje z małego garażu, nie umieją poukładać sensownie swoich procesów?” – zastanawiałem się. I doszedłem do wniosku, że sens znaczy dla nich co innego niż dla mnie i dla ich klientów.

Wykorzystanie każdego centymetra kwadratowego drogiego gruntu pod budowę wielokondygnacyjnych biurowców jest rozwiązaniem najrozsądniejszym, jakie mogą sobie wyobrazić inwestorzy budowlani. Z kolei, ekolodzy uważają, że nic nie jest bardziej nierozsądne niż betonowanie miast i zabieranie naturze miejsca. No więc co w końcu jest rozsądne? Czy jest jakaś uniwersalna definicja rozsądku?