Kopia Kopia Bez tytułu

Co jest nie tak z lean management?

Na Twoim profilu można odnaleźć mnóstwo świetnych materiałów dotyczących lean. Często krytycznych wobec tego, czym atakuje nas internet. Co jest nie tak z lean management?

Bardzo dobre diagnozy daje prof. Bob Emiliani. Zainteresowanych odsyłam do źródła. Zgadzam się z tymi diagnozami nieomal za każdym razem, a już z całą pewnością kiedy wypowiada się o sprawach fundamentalnych. Z całą pewnością też, lepiej bym tego nie ujął. Dość powiedzieć, że jest na tyle uznanym autorytetem, że jeden ze znanych mi, byłych, europejskich, wysokich przedstawicieli kierownictwa Toyoty, właśnie u niego chciał otworzyć przewód doktorski. Nie ma znaczenia, że potoczyło się to inaczej.

Lean Management, dla mnie, to jest angielski odpowiednik czy nazwa Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS). Oczekuję więc działań bardzo zbliżonych do tego co w TPS. To się nazywa licencja, franczyza lub know how, jak tam sobie chcemy. Rozumiem, że Bruce Lee, który był mistrzem kilu stylów walki, miał prawo stworzyć własny styl walki. Ale nie rozumiem, kiedy bierze się za tworzenie stylu zarządzania konsultant czy dyrektor firmy, nazywając to coś Lean Management. On się skazuje na porażkę, jeszcze zanim wyjdzie z domu. Dlaczego? Ponieważ TPS nie został wymyślony, tylko został odkryty (sic!). Kierunek został nadany w samej Toyocie i w TQM Deminga. Gdyby to zostało wymyślone, to można próbować wymyśleć coś lepszego. Ale jeżeli zostało odkryte, to można co najwyżej odkryć więcej. Żeby odkryć więcej, trzeba przejść przez już odkryte chyba, że odkrywamy coś zupełnie innego, lub przez przypadek. Dla mnie to jest więc proste rozumowanie. Lean Management w praktyce, to parodia TPS. Dziwne, bo Toyota niczego tu nie ukrywa, ale chyba jest przemożna potrzeba zaznaczenia w tym wszystkim siebie. To błąd. Trzeba jedynie dobrze rozumieć i podążać. Choć ujmuje to bardziej taktownie niż ja teraz, w istocie, do podobnych wniosków, dochodzi np. J. Nakamuro, który mówi tak: „Lean Management, to zachodnie rozumienie TPS. Zaś TPS jest w istocie przeciwieństwem tego co większość ludzi myśli i robi w Lean.”

Jest jeszcze fenomen Teorii Ograniczeń (TOC). No tak, Goldratt to wyjątek. Wyszedł z zupełnie innych założeń, doszedł do zbliżonych wniosków (jednak nie tożsamych) i choć nie był przedsiębiorcą, to był mistrzem naukowego myślenia. Podobnie zresztą jak Ford czy Taylor. A logika i związane z tym naukowe myślenie to immanentna cecha TPS, czego, niestety nie umiem powiedzieć o praktyce Lean Management. Tam, zostało to tylko w sferze teorii.

A zatem „co jest nie tak, z Lean Management?” To, że grzebią przy tym ludzie, dokonują zmian, uproszczeń i innych modyfikacji, choć nie mają do tego legitymacji. Jedyną legitymację jaką mamy, jest pokorne podążanie i to staram się robić. Jestem eklektykiem nie wizjonerem.

Wiele lat związany jesteś z Toyotą. Powiedz, na czym według Ciebie polega droga Toyoty?

Precyzyjniej, to nie jestem, a byłem związany zawodowo z Toyotą. Nieco ponad półtorej dekady. Pracowałem dla tej firmy, a więc znalazłem się w grupie firm z otoczenia Toyoty. Tam jest tak, mówiąc krótko: albo stosujesz się do naszych zasad, albo wypadasz. To są cholernie dobre zasady. Nie musiałem łamać sobie charakteru by się do nich dostosować. Musiałem je tylko poznać i starać się dogłębnie zrozumieć. To zresztą jest cały czas dla mnie aktualne i chyba tak już pozostanie. Mam takie swoje powiedzenie: Jeżeli ktoś zostanie dobrze wprowadzony do tego Klubu, to już nigdy, dobrowolnie, z niego nie wyjdzie.

Odpowiadając wprost na to pytanie o Toyota Way: Toyota Way, to DNA firmy. A najważniejsze zasady to: najwyższa jakość, najniższy koszt, najkrótszy czas przejścia przy bezwarunkowym szacunku dla drugiego człowieka i jego bezpieczeństwa. Oczywiście, zorientowanie na potrzeby klienta.

Jednak jeśli ktoś pomyśli sobie, że „no, już teraz wiem”, to odpowiem, że kompletnie nic nie wie. Może poza tym, że wie, co o tym myśli. Każdy z tych punktów wymaga a) komentarza; b) własnych studiów i przemyśleń. To pierwsze, daję słuchaczom w firmach, w których coś próbuję wdrażać, jeśli akurat zejdzie nam spotkanie na ten temat i jest na to czas. Przemyślenia trzeba starać się konsultować w celu ich weryfikacji. Bez tego masz odchylenie od kursu, a czym mniej wiesz, tym błąd będzie większy i zrobisz sobie krzywdę, a z TPS karykaturę. Wykorzystuję każdą okazję by weryfikować swoje przemyślenia. Gdyby nie Internet, to bym miał z tym teraz gigantyczny problem.

Oczywiście jest też wiele innych odpowiedzi na pytanie czym jest Droga Toyoty. Niekoniecznie błędnych. Mówi się o sposobie myślenia i zasadach postępowania, o narzędziach; jest przecież 14 zasad Toyoty. To też jest Toyota Way. Mam tu tylko taką uwagę: niech nikt spoza Toyoty, nie pisze własnej definicji Drogi Toyoty. Warto słuchać wyłącznie tych, co na tej drodze są lub byli. Od razu powiem, że definicja jaką podałem wyżej nie jest mojego autorstwa. Jest z najlepszego źródła, podzielam ją i jest bardzo syntetyczna. Dobra w tym miejscu.

Czym różni się podejście Toyoty od tego, co w Europie nazywamy Lean?

Wszystkim. Toyota na TPS zarabia pieniądze, a firmy na Lean Management ich praktycznie nie zarabiają. Nadal zarabiają tylko na klasycznym zarządzaniu. Zupełnie jakby wolały naklejkę z napisem Lean Management od samej koncepcji, a chyba nie wolą, mam nadzieję. Kiedy o tym opowiadam, to opowiadam taki kawał, który teraz pominę. W każdym razie sprowadza się to mniej więcej do tego, że jeśli o czymś myślisz, że to jest dobre, to zrób dokładnie odwrotnie niż myślisz i dzięki temu zwiększysz prawdopodobieństwo, że się nie pomylisz.

Podam przykłady żeby było to łatwe do wyobrażenia sobie dla każdego: zapasy są dobre, bo dają nam bufor bezpieczeństwa; problem w procesie, to przeszkoda dla tego procesu; kanban? u nas się nie sprawdził; celem kaizen jest doskonalenie procesu; przełożony jest odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów; opinie są dobre/przydatne w procesie podejmowania decyzji; kontrola kosztów jest najważniejsza. Tymczasem, prawidłowe odpowiedzi są gdzieś na antypodach, znajdowanie ich to praca na lata.

Niedawno odpowiadałem koleżance na zadane mi pytanie i to też będzie niezła ilustracja takich różnic TPS vs Lean Management: „Ktoś wymyślił, że owszem, będzie w firmie walczył z marnotrawstwem, muda to zło, każdy chce mieć większe zyski, więc dobrze, my przecież też. Lean Management jest ok. Tyle, że uznał, iż powalczy z tym marnotrawstwem na produkcji.

Funkcjonalne zarządzanie (silosy) pozostanie niewzruszone. W efekcie, np. panie w księgowości, albo panowie z zaopatrzenia, w wolnych chwilach, będą sobie plotkować, że: “… na produkcji to zatrudnili takiego cudaka, który każe tam montować jakieś światełka przy każdej maszynie, a robotnicy mają zgłaszać pomysły na usprawnienia. To w takim razie za co pieniądze biorą inżynierowie i brygadziści??? Dobrze, że my nie musimy tego robić. Ha, ha , ha”

Nie pamiętam już czy dotyczyło to Stanów czy Europy, ale czytałem, że Toyota wchodząc ze swoimi fabrykami, napotykała tam na typowe dla tych rejonów przeszkody, których nie miała u siebie. Szukali odpowiedzi. Odpowiedź na pierwsze „dlaczego” brzmiała: „Kiedy europejscy/amerykańscy inżynierowie kończą pracę nad danym problemem (rezygnują), nasi dopiero ją zaczynają.”

Myślę, że wykazałem już sporo różnic, choć ciągną się jeszcze za horyzont.

Chociaż sporo publikujesz, rzadko udzielasz się w komentarzach „głównego nurtu leanowego”. Dlaczego?

Na temat fizyki ciała stałego też się nie wypowiadam, bo mieliby tam ze mnie niezły ubaw. A tak poważnie, to na początku, a więc stosunkowo niedawno bo jakieś 4 lata temu, próbowałem dyskutować i nie dałem rady. Problem jest miedzy innymi w tym, że tu nie chodzi wcale o Toyotę i jakieś tajemne mądrości. Można zapomnieć o Japończykach i skupić się wyłącznie na TQM, które nie ma tylu zawiłości intelektualnych, a jest bardzo bliskie TPS. Mimo to i tak bym się nie dogadał, bo zasady Deminga nie są przestrzegane (w wypowiedziach na forach, tego nie dostrzegam). Powszechnie znane jest tylko „Koło Deminga”, a jeśli chodzi o praktykę to nie mam pewności czy się je stosuje, bo nie spotkałem w swojej praktyce tego, co mówi się na szkoleniach. Ale ja jestem jeden, a firm są tysiące, więc ostrożnie z tym stosowaniem czy niestosowaniem „Koła Deminga”. Natomiast czytam nasze fora poświęcone Lean Management i tam raczej znajomych nut nie odnajduję. Wypowiedzi zagraniczne są na innym poziomie, ale to nie mój świat. Za to koresponduję nieco z ludźmi, którzy pracowali kiedyś w Toyocie, albo ją analizowali jako naukowcy. Ta korespondencja, czy czytanie ich wypowiedzi dużo mi daje. Szczególnie teraz, kiedy jestem już „odłączony” od oryginału.

Podam przykład, który zilustruje może dlaczego mam trudności w komunikacji na tych forach i się wyciszyłem. Otóż słynny producent napojów (kilka lokalizacji w Polsce, około 1.400 osób), w swoich rocznych raportach podaje ca 650 wdrożonych pomysłów optymalizacyjnych w 2019 r. i około 5.500 w całym programie, który wtedy był realizowany już od 12 lat. Mają tam też managera do spraw doskonalenia na Polskę i Niemcy. W Toyocie statystyki są na poziomie 30-40 takich projektów rocznie tyle, że nie liczy się tego na całą firmę, a średnio na pracownika. Chyba wyraźnie widać nieprzystawalność tych dwóch światów. Jak mam komentować problemy lean tej firmy na publicznym forum? Pisać o jakimś nieporozumieniu? Jakie pytania miałbym zadawać na tym forum w razie swojej potrzeby? W czym by mi mogli pomóc ludzie od tego producenta?

Wypowiadam się na swoich kanałach i wypowiadam się indywidualnie, w przypadku zapytań ze strony przedsiębiorców, ich pracowników lub, czasami, pracowników naukowych. To jednak jest coś innego, kiedy pyta cię ktoś, kto zadał sobie trud odnalezienia cię i szuka wiedzy albo opinii. Ja postępuję dokładnie tak samo, kiedy sam potrzebuję wsparcia. Może to nie jest takie częste i nie dlatego, że wszystko wiem, tylko dlatego, że poziom skomplikowania spraw klientów, z jakim mierzę się na co dzień, tego nie wymaga.

W realizacji procesów często pojawiają się dylematy czy to, co robimy ma wartość dla klienta. Powiedz, jak Ty sobie z tym radzisz. Jak zadbać o klienta, eliminując marnotrawstwo i jednocześnie efektywnie prowadząc proces. Czy cena ma tu znaczenie?

Przy podejściu takim jak w pytaniu, cena oczywiście ma znaczenie. Ale przy podejściu takim jak w Toyocie, to cena jest już bez znaczenia (wcześniej opowiadałem, że jeśli o czymś myślisz, to to jest ok, tylko ty zrób wszystko odwrotnie, a jest szansa, że będzie dobrze). Oczywiście nie znam wszystkich tajemnic czy zawiłości Toyoty, ale tu chyba dam radę zaprezentować zasadę ogólną. Otóż cena nie zależy od Toyoty, tylko od rynku. Produkt, w tym przypadku samochód, albo wózek widłowy, czy co tam jeszcze produkują, ma cenę w górnym przedziale tego co jest w danym segmencie tego rynku. Zyski to należy sobie zaplanować, a koszty to trzeba rzeźbić tak, by uzyskać zaplanowany wcześniej zysk.

Wartość dla klienta, to faktycznie trudny temat (mogą być dylematy). Ale podejrzewam, że obiegowe myślenie o kluczowym znaczeniu opinii klienta jest przesadzone. Owszem, trzeba ją brać pod uwagę, trzeba ją uwzgledniać, gdy pytamy klienta gdzie lepiej umieścić schowek. Albo które kolory będzie preferował. Albo jaki rodzaj materiałów wykończeniowych jest odpowiedni, jaki powinien być model obsługi sprzedaży, itd., itp. Ale czy można dowiedzieć się od klienta czy będzie jeździł Toyotą Mirai, zanim nie stanie ona w salonie? Żadne badania fokusowe nam tu nie pomogą, jak sądzę. Jest takie powiedzenie, że jeśli zadajesz sobie pytania w istotnych kwestiach, a odpowiedzi nie prowadzą cię do uzyskania jasnego stanowiska (masz dylemat), to znaczy, że zadajesz sobie złe pytania. Przenieś problem na wyższy poziom i zapytaj się jeszcze raz.

W TPS nie ma też dylematu w kwestii kompromisu koszt/jakość/czas. Hierarchia jest tu jasno określona. Ten słynny trójkąt, który pokazują specjaliści od zarządzania projektami (chcesz mieć jakość i czas, musisz liczyć się z kosztami; chcesz mieć krótki czas, musisz liczyć się z kosztami albo z jakością) nie ma w TPS zastosowania, mówiąc delikatnie.

Odpowiadając dalej, muszę zacytować tę część pytania: „ Jak zadbać o klienta, eliminując marnotrawstwo i jednocześnie efektywnie prowadząc proces.” No właśnie w ten sposób, eliminując marnotrawstwo. Tak zadbamy o klienta! Zadajmy sobie pytanie, czy np. eliminując daną czynność, albo robiąc ją inaczej, klient będzie nam miał to za złe? Jeżeli odpowiedź brzmi „NIE”, to zadbaliśmy o klienta i jednocześnie efektywniej prowadzimy proces. Jeżeli poprawimy proces ( w zakresie funkcji czasu lub kosztów) ale pogorszymy interes klienta, to jesteśmy poza TPS.

Co mierzyć w procesach, by być bardziej sprawnym niż inni?

No nie. Nie zajmuję tym, by dany proces był lepszy niż mają inni. Zajmuję się tym, by to był dobry proces. Jeśli on będzie lepszy od procesów konkurencji, to będzie to wyłącznie pochodna tych działań. Pamiętamy jak o swoich skokach mówił Małysz czy Stoch. Oni nie myślą o tym by wygrać, tylko by oddać dobry skok. Wygrana będzie pochodną tego dobrego skoku. Podobnie mówią też inni sportowcy, bo psychologowie wykonali z nimi dobrą pracę. W biznesie bywa z tym jeszcze różnie.

Ale nie chcę uciekać od pytania. Do tego, żeby odpowiedzieć „co mierzyć”, potrzebny jest konkretny proces. Ogólnie powiem tylko, że mamy takie dwie grupy miar: wskaźniki efektywności i wskaźniki rezultatu. Często wkładane jest to do jednego worka i nazywane KPI – koszmar. Tam jest wszystko, i mydło i powidło i tego w Toyocie chyba nikt by nie zrozumiał! Wskaźniki efektywności to coś zupełnie innego niż wskaźniki rezultatu. Sposób budowania i zadania jakie realizują są różne. Konstruowanie ich nie jest takie trudne, jak by się mogło wydawać (tu nic nie jest trudne i wszystko jest proste), tylko trzeba znać i rozumieć zasady. Wtedy znika nawet zmora tych tak zwanych KPI – ich nadmiarowości.

Kończąc ten wątek – jeżeli do swoich procesów dobierzemy właściwe miary, a te właściwe to zależeć będą od tych konkretnych procesów, a nie będą wzięte z podręcznika na przykład lub ze szkolenia i posłużą nam one do strojenia tych procesów, to jest szansa że nasze procesy będą sprawniejsze niż procesy konkurencji. Jeśli ta nie wykona swojej pracy równie dobrze.

Gdybyś miał dać przedsiębiorcom 3 rady jak poprawić swoje procesy, to jakie by one były?

Widzę, że na koniec zostało pytanie dla mnie najtrudniejsze. Nawet jeśli coś tu „mądrego” odpowiem, to nie ma pewności, czy jutro odpowiedź będzie taka sama. Najchętniej bym powiedział, że nie mam takich trzech rad. Ale powiedzmy, że trzy rady muszą być, bo to albo moje życie albo moja śmierć. Wtedy powiem tak:

Po pierwsze, jeżeli chcesz na poważnie poprawiać swoje procesy, to daj prymat zarządzaniu procesowemu i ogranicz zarządzanie funkcjonalne (silosy).

Po drugie, jeśli dopiero teraz chcesz poprawiać procesy, a nie zrobiłeś tego wcześniej, to znaczy, że nie dostrzegasz istoty problemów w tych procesach i potrzebujesz wsparcia z zewnątrz. Nie dlatego, że na pewno masz za niskie kwalifikacje, tylko np. dlatego, że stoisz za blisko i brak ci dystansu. Nie miałeś możliwości porozmawiać o tym z kimś kompetentnym, niezależnym i do kogo możesz mieć zaufanie. A to jest istotne.

Po trzecie wreszcie, jeśli już kogoś zatrudniasz do poprawienia swoich procesów i mu za to płacisz, to chyba nie po to, żeby go nie słuchać.

Rozmawiał: Tomasz Król

***

Jeśli interesuje Cię więcej dołącz do naszego profilu na Facebooku https://www.facebook.com/kroltomaszpl/,

zapoznaj się z innymi artykułami, które pisze Tomasz oraz konsultanci IDPna swoim profilu na Linkedin https://www.linkedin.com/in/tomasz-król-0b99892/detail/recent-activity/posts/

lub przeczytaj inne wpisy na naszym blogu https://instytutdp.com/blog/.

Comments are closed.