matryca kompetencji

Matryca kompetencji, ścieżka rozwoju pracownika.

Czym tak naprawdę jest matryca kompetencji?

Jest to proste narzędzie, które pozwala zwizualizować pracodawcy kompetencje, lub ściślej mówiąc umiejętności pracownika. Czyli to, co każdy członek zespołu potrafi. Jest to z reguły przedstawione w formie matrycy, stąd nazwa. Wyszczególnione w poziomie umiejętności zestawia się z imionami i nazwiskami pracowników, by przedstawić graficznie ich umiejętności. Najczęściej robi się to za pomocą symboli. Oznaczenie wskazuje, czy konkretna osoba potrafi wykonać daną czynność samodzielnie, z pomocą czy jest ekspertem.

Po co jest matryca?

Matryca ma za zadanie zwizualizować umiejętności poszczególnych członków zespołu. Tworzenie matrycy rozpoczyna się od określenia umiejętności kluczowych do wykonania danej pracy. Weźmy przykład spawania. W zespole spawaczy jest sześć stanowisk, na których wykonuje się różne czynności. Dodatkowo, trzeba uzupełniać materiały zużywalne (drut, elektrody, itp.) oraz przygotowywać powierzchnie do spawania. Wizualne przedstawienie umiejętności wykonywania tych czynności jest pomocne w zarządzaniu pracą. Daje nam pewność, że nie braknie osoby, która potrafi wykonać potrzebne zadania.

Jeśli weźmiemy przykład projektu marketingowego, zaczynamy tworzyć matrycę wypisując wszystkie aspekty, które są w projekcie niezbędne: strategia kampanii, grafika, wykonanie ulotek, copywriting, marketing mediów społecznościowych, być może asystent wspierający wszystkie działania. Kiedy rozpiszemy te zadania, powinniśmy określić poziom umiejętności wykonania ich przez członków zespołu. Matryca pokaże nam ilu mamy marketerów, ilu copywriterów i ilu grafików. Dodatkowo wskaże nam kto posiada umiejętności pozwalające zastępować pozostałych. Taka wizualizacja pomoże nam także zauważyć, czego każdy członek zespołu powinien się nauczyć, by nie było problemu z przejęciem obowiązków kolegów.

Czy każdy musi umieć wszystko?

Nie. Życie pokazuje, że często, kiedy szukamy zastępstwa, nie potrafimy znaleźć nikogo, kto wykona pracę na odpowiednim poziomie samodzielności. Zdarzyła mi się kiedyś następująca sytuacja. W zespole były trzy osoby, które potrafiły wykonać zadanie na oczekiwanym poziomie. W momencie kiedy trzeba było je wykonać, wszystkie trzy były nieobecne. Też tak miałeś? W moim przypadku odwołaliśmy się do instrukcji, które wcześniej były wykonane. Taka sytuacja jest bardzo wyjątkowa i rzeczywiście zdarza się bardzo rzadko. Najczęściej wystarczą trzy osoby w dziesięcioosobowym zespole.

Przyjmijmy, że dziesięcioosobowy zespół wykonuje dziesięć różnych zadań. Na przykład: wycinanie, łączenie, spawanie, przygotowanie materiału, planowanie, zgrzewanie, montaż, lakierowanie, odbiór jakościowy, wysyłka. Jeśli pracownicy nie znają swoich zadań, mamy do czynienia z dwoma scenariuszami: albo praca jest chaotyczna i „niepowtarzalna”, albo nikt nie może iść na urlop, czy zachorować, by proces mógł być efektywny. Szkolenie wszystkich pracowników do pracy na wszystkich stanowiskach zabiera dużo czasu (szkolony i szkolący pracują mniej efektywnie, czyli zespół pracuje o 10-20% wolniej). Często ludzie się zmieniają, bo świat się zmienia (choroby, odejścia, czy… awanse). Warto zatem założyć sobie cel dla umiejętności. W pewnej znanej mi firmie jest to 3->1, 1->3. To znaczy, że wystarczą 3 osoby znające jedno stanowisko i jeśli jedna osoba zna trzy stanowiska. Na przykład jeden operator potrafi spawać, zgrzewać i kontrolować jakość, a inny planować, zgrzewać i organizować wysyłkę. Mamy wtedy proces pod kontrolą i nieoczekiwane nieobecności nie zaburzają go. Oczywiście mogą zdarzyć się a sytuacje wyjątkowe, jak ta, którą opisałem wyżej. Warto mieć wtedy plan awaryjny. Być może w Twojej organizacji trzy osoby to za mało. Określ sobie więc samodzielnie akceptowany poziom ryzyka.

Dlaczego nie wszyscy wszystko? Bo jest to nieuzasadnione ekonomicznie, trudne do osiągnięcia (zwłaszcza w dużych firmach) i mało realne. Ludzie mają różne predyspozycje. Lepiej jeśli świetnie opanują trzy-cztery umiejętności, niż przeciętnie – dziesięć. Sytuacja, w której każdy umie wszystko jest ponadto niebezpieczna dla organizacji. Jeśli brak motywacji do rozwoju, to zespół osiąga gorsze wyniki.

Umiejętności czy kompetencje?

Kompetencje, uprawnienia, umiejętności to trzy różne rzeczy. Kompetencje są nabyte, lub wrodzone (na przykład komunikacyjne). Są to raczej cechy charakteru. Uprawnienia możemy komuś nadać hierarchicznie, lub poprzez sprawdzenie wiedzy (na przykład do prowadzenia wózków widłowych). Mając kompetencje, niekoniecznie mamy umiejętności. Uprawnienia w ogóle nie dają nam gwarancji wykonania zadania. Umiejętności (z angielskiego skills) jest słowem bardziej przystającym do potrzeb biznesu. Odnoszą się one do standardu wykonania zadania według naszych oczekiwań. Takie ujęcie sprawy odkrywa kolejne warstwy matryc umiejętności.

Jak oceniać umiejętności?

Matryca jest jedynie wizualizacją. Zarówno ocena umiejętności, jak i sama umiejętność muszą być jednoznacznie opisane, tak żeby nie pozostawiały możliwości interpretacji. Umiejętności odnoszą się do standardu przygotowanego dla danego stanowiska, czy czynności. Chodzi tu o możliwość zarządzania pracą. Jeśli czymś zarządzasz, musisz to mierzyć. Bardzo trudno jest zmierzyć i porównać pracę dwóch różnych tapicerów, czy grafików. Kiedy ustalimy jasne standardy, będzie to proste. Dla przykładu, podczas tapicerowania fotela wykonuje się siedemnaście różnych czynności, nie licząc przygotowania. Jeśli każdy wykona je inaczej, trudno będzie określić kto jest efektywniejszy. Proste ćwiczenie: wytnij z kartonu koło, kwadrat i trójkąt. Jeśli zmienisz kolejność, koło będzie mniejsze, prawda? Oprócz kolejności, ważne są jeszcze inne elementy, które powodują, że praca jest możliwa do policzenia. Nazywam je ZasKoCz. Zasoby, kolejność i czas. Jeśli jeden operator wykona pracę w oczekiwany sposób i zrobi to bezpiecznie, dobrze jakościowo i w odpowiednim czasie, to opisując ten sposób, mamy podstawę do szkolenia, mierzenia i rozwiązywania problemów. Mamy standard. Umiejętność odnosi się właśnie do znajomości tego standardu. Z powyższego rozwinięcia, widać, że sama matryca nie działa. Wymaga ona bardzo precyzyjnych standardów, na podstawie których zarządzamy efektywnością pracy zespołu.

Co można zepsuć tworząc matrycę?

Wszystko. Najczęściej popełnianym błędem jest narysowanie znaczków przy nazwiskach na podstawie bliżej nieokreślonych przemyśleń „lidera”. Taka matryca ma walor jedynie dekoracyjny. Właściwie sporządzona matryca, na podstawie której można zarządzać zadaniami, opiera się na gruntownie przemyślanej standaryzacji. Tylko wtedy ma ona sens.

Pamiętam pewnego menedżera, który tak się rozochocił, kiedy pokazałem mu ideę matrycy, że na drugi dzień wydrukował ją w formacie A0 dla tysiąca pracowników. Poziom ich umiejętności oparł na swojej wiedzy, która była, oczywiście, nieaktualna. To częsty błąd. Ponieważ wiedza o tym, co kto potrafi w organizacji, zwykle jest dostępna w głowach, szufladach, czy „aktach”, łatwo ulec pokusie zwizualizowania jej na papierze. Jeśli ocena umiejętności nie opiera się ona na dokładnie określonych standardach, zarządzanie będzie jedynie fasadowe.

 

Jak oznaczać umiejętności?

Spotkałem się z czterema sposobami oceny. Pierwszy jest bardzo „szkolny” – stosuje się skalę cyfrową. Problem z tym sposobem jest taki, że źle się ludziom kojarzy i bez legendy – trudno zrozumieć ile stopni ma skala. Trzeba także wyjaśniać, czy lepsza jest najniższa wartość, czy najwyższa. Drugi sposób to kolory. Choć wydaje się na pozór łatwy i przyjazny (zielony, żółty, czerwony kojarzą się wszystkim podobnie), jest niepraktyczny. Aby wizualizować, trzeba korzystać z kolorowych mazaków, kserokopiarek, drukarek, itd. To zwiększa koszt i utrudnia bieżące zarządzanie matrycami. Trzeci sposób to ten, który najbardziej do mnie przemawia. Ćwiartki koła. Jedna oznacza – zaczął się szkolić, druga – wykonuje zadanie niesamodzielnie, trzecia – potrafi wykonać zadanie na oczekiwanym poziomie autonomii, czwarta – potrafi szkolić innych. Sposób ten jest łatwy w zarządzaniu i odbiorze. Czwarty sposób to raczej ciekawostka, choć jest równie praktyczny. Wymyśliłem go sam i widział użyty tylko jeden raz. DO oceny umiejętności używa się koła, trójkąta i krzyżyka. Krzyżyk oznacza – nie dotyczy, trójkąt oznacza – w trakcie szkolenia, a koło – samodzielny pracownik. Trenerów wewnętrznych oznacza się dodatkową obwódką. Najskuteczniejszy i najpraktyczniejszy wydaje mi się sposób trzeci.

Jakie matryca kompetencji daje możliwości?

Przede wszystkim pozwala uniknąć sytuacji, w której tylko jeden pracownik posiada wiedzę na dany temat i nie ma nikogo, kto mógłby go w stu procentach zastąpić. Może się to wydawać trudne do wyobrażenia, ale jest bardzo wiele firm, w których pracownicy nie dzielą się swoją wiedzą i w przypadku ich nieobecności nie ma nikogo, kto potrafi awaryjnie obsłużyć proces. Matryca kompetencji pozwala nam zdefiniować takie anomalie jak brak zastępstwa dla pewnych kompetencji w zespole i daje szansę na zaplanowanie działań mających na celu sporządzenie instrukcji, tutoriali lub po prostu szkoleń dla pracowników. Dzięki temu będziemy po prostu wiedzieć gdzie, kiedy i kogo należy przeszkolić.

Jakie są korzyści ze stosowania matryc?

Matryca daje nam informację kto potrafi pracować na którym stanowisku. Jest to przydatne to przygotowania planu szkoleń pracowników. Matryca w bardzo szybki sposób pozwala zarządzać obecnością (zastępowalnością), a także, jeśli jest odpowiednio przygotowana, zwiększa motywację załogi. Widząc poziom umiejętności innych, pracownicy wewnętrznie motywują się do rozwijania swoich umiejętności. Kiedy połączymy to z odpowiednio ukierunkowanym systemem motywacyjnym, mamy załogę stale podnoszącą swoje kwalifikacje i rozwijającą naszą firmę poprzez rozwój własny.

Jakie są minusy matrycy umiejętności?

Moim zdaniem, matryca, jako taka, nie ma aspektów negatywnych. Jej minusy wynikają z błędów popełnianych przy wdrożeniu. Brak jasno określonych standardów jako podstawy do zbudowania matrycy, sama wizualizacja bez odniesienia do rzeczywistych umiejętności, źle zakomunikowana rola matrycy (ludzie stawiają opór wobec upubliczniania ich umiejętności), brak wniosków (zarządzania) matrycą: planu szkoleń, systemu motywacyjnego (wynagradzania), czy planowania urlopów. Nie ma powodu do obaw, kiedy wdroży się matrycę we właściwy sposób. Jako jedno z narzędzi wizualnych, podpowie Ci ona, jak deska rozdzielcza Twojego samochodu, jak się zachować wobec sytuacji, którymi uraczy Cię życie. Będziesz mógł szybciej podejmować decyzje, działać sprawniej i zupełnie bez konfliktów. Powodzenia!

wskaźniki

Wskaźniki – po co mi wskaźniki i do czego służą na produkcji?

Zgodnie z powiedzeniem Tomasza Króla „żeby czymś zarządzać musisz to mierzyć” wskaźniki są absolutnie potrzebne. Praca naszych konsultantów opiera się głównie na wskaźnikach i nie dlatego, byśmy mogli udokumentować naszą pracę włożoną w usprawnienie produkcji ale dlatego, by to klient wiedział, na jakim poziomie efektywności są jego procesy.

Jest wiele typów wskaźników występujących w firmach, które zdecydowanie ułatwiają zarządzanie procesami i podejmowanie decyzji, ale dziś skupimy się tylko na wskaźnikach produkcyjnych.

Każda firma powinna zdecydowanie mierzyć te wskaźniki, które pozwalają jej na bieżąco monitorować kluczowe procesy. Chodzi o to, by nie skupiać się na wdrożeniu jak największej ilości wskaźników, tylko skupić się na tych, z których rzeczywiście jesteś w stanie coś wyczytać i na tej podstawie planować dalsze działania. Nie ma nic gorszego od wskaźnika, który jest mierzony, ale nic się z nim dalej nie dzieje.

Najbardziej popularne wskaźniki w procesach produkcyjnych to:

  1. OEE – wskaźnik efektywności zasobów
  2. T – throughput – wskaźnik przerobu wg TOC, liczy pierwsze marże
  3. FTE – ful time equivalent – ilość etatów potrzebna do wykonania zadania
  4. OTD – on time delivery – wskaźnik wysyłek na czas
  5. Ppm – part per million – ilość błędów jakościowych

Oczywiście, jeśli pracujesz w branży automotive to prawdopodobnie znasz je wszystkie na pamięć. Jeśli prowadzisz lub zarządzasz niewielką firmą i właśnie odkryłeś, że praktycznie nie masz wskaźników to nie próbuj ich od razu wprowadzać. Na początek skup się na tych danych, które są Ci najbardziej potrzebne do monitorowania procesu i zacznij je zbierać i analizować. Na początek możesz to robić w jak najprostszy sposób (nawet excel), bo najważniejsze jest nauczyć się wyciągać z nich wnioski.

Jednym z najważniejszych wskaźników jest dodatkowo wskaźnik realizacji planu produkcyjnego. Jest niezwykle kluczowy, gdyż pozwala ocenić skuteczność naszych działań. Dzieje się tak ponieważ wskaźnik ten porównuje to co zaplanowaliśmy, do tego, co faktycznie udało nam się zrobić i wyprodukować. Dzięki niemu możemy uwspólnić pracę działów okołoprodukcyjnych i produkcyjnych. Korzystając z niego każdy patrzy na jedną liczbę i doskonali się w jednym zespołowym kierunku.

Twój plan działań chcąc wdrożyć wskaźniki powinien wyglądać następująco:

  1. Określ cel i obszar – musisz wiedzieć, co dokładnie chcesz zmierzyć i do czego jest Ci to potrzebne. Musisz się zastanowić, co chcesz usprawnić i na tej podstawie [podejmij decyzję czy chcesz mierzyć wydajność w obszarze czy awaryjność maszyn,
  2. Zastanów się jakich danych potrzebujesz by to zmierzyć i analizować, czy to mają być godziny czy minuty, kto to ma zapisywać i co mi posłuży do wyliczenia tego wskaźnika
  3. Następnie w jakiej formie i z jaką częstotliwością będziesz zbierał dane,
  4. Do jakiego narzędzia ma to trafić i co ma nam pokazać. Czy to ma być excel czy nawet tablica zarządzania wizualnego, czy ma to być system, czy ma być tylko widoczne na tablicy. Czy chciałbyś to specjalnie raportować czy tylko posługiwać się liczbą na odprawach.
  5. Na końcu trzeba się zastanowić, co z tym zrobić i jak osiągnąć cel.

Jeśli nie wiesz co zrobić zacznij od prostych rzeczy – podziel obszar na mniejsze wycinki i skup się na tym, co od razu możesz „złapać”. Wtedy dopiero po jakimś czasie zobaczysz, co zebrane dane wskazują i jakich danych jeszcze Ci potrzeba.

Powodzenia!

BHP

Bezpieczeństwo w pracy.

„Zdrowie i życie ludzkie są najważniejsze.” Zdanie to powtarzane jest tak często i prawie tak automatycznie jak fraza „Pin, zielony” przez kasjera w supermarkecie. Wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę z ogromnej wagi bezpieczeństwa. Dlaczego jednak, wciąż tak często bezpieczeństwo w pracy traktuje się po macoszemu? Pracownicy nie chcą stosować środków ochrony osobistej, a pracodawcy oszczędzają na zabezpieczeniach lub wręcz usuwają je by przyspieszyć pracę.

Zaznaczyć należy, że międzynarodowe korporacje w realiach polskich mają bardzo wysokie standardy bezpieczeństwa, procedury przestrzegania i zgłaszania wypadków czy sytuacji niebezpiecznych, które są analizowane całościowo i przedstawiane w formie raportów. Zdarzenie/wypadek, który miał miejsce w Ameryce Południowej omawiany jest w Europie i na odwrót. Na podstawie wniosków opracowywane są zarówno lokalne jak i globalne podejścia do problemu.

Przedsiębiorstwa rodzime wciąż rozwijają się w obszarze bezpieczeństwa w pracy, często mają jednak jeszcze wiele do nadrobienia w tej dziedzinie.

Bezpieczeństwo w pracy to oszczędność, nie koszt.

Na pierwszy rzut oka może wydawać się zupełnie odwrotnie. Przecież dla zapewnienia bezpieczeństwa pracowników należy zakupić odzież ochronną, środki ochrony osobistej, specjalne urządzenia i całe systemy np. wentylację, zamontować blokady, czujniki itp. i zatrudnić kogoś kto będzie się tym zajmował. Co więcej zabezpieczenia i procedury zwiększające bezpieczeństwo mogą spowodować wydłużenie czasu wykonywania danych czynność lub wręcz ich uniemożliwienie w dotychczasowej formie.

Zastanówmy się jednak na chłodno czy większym kosztem nie jest przypadkiem wypadek i wszystkie problemy z nim związane – od czasowej lub trwałej utraty doświadczonego pracownika, przez skutki prawne – dochodzenia, odszkodowania i zły PR, który przekładać się będzie na opinię o pracodawcy i popularność na rynku pracy, opinię pośród inwestorów i partnerów. Pamiętajmy, że BP wciąż ponosi skutki pożaru i zatonięcia swojej platformy wiertniczej w Zatoce Meksykańskiej w 2010 roku.

Wniosek jest prosty bezpieczeństwo się opłaca, a firmy doskonale to rozumiejące od lat kładą nacisk na prewencję, gdyż taniej i lepiej jest „zapobiegać, niż leczyć.” Co więcej „mądre” bezpieczeństwo wcale nie musi utrudniać pracy.

Kultura i świadomość bezpieczeństwa.

Skuteczne działania związane z bezpieczeństwem to nie tylko procedury, odgórne ustalenia i zarządzenia, ale tak jak w przypadku każdej zmiany w środowisku pracy to przede wszystkim kultura i świadomość bezpieczeństwa pośród wszystkich członków organizacji. Pracownicy powinni zostać przeszkoleni, tak by rozumieli zagrożenia o raz „po co im to bezpieczeństwo”.

Dobrą praktyką jest nagradzanie konkretnych pozytywnych zachowań oraz sytuacji i ludzi, z nimi związanymi. Eksponowanie ich na forum, wizualizowanie i przedstawianie na tablicach informacyjnych. Należy również głośno i szeroko mówić o złych praktykach i zdarzeniach, które nie powinny więcej mieć miejsca. Eksponować je tak by jasne było jakie zachowania są dobre, a jakie złe i czym mogą się skończyć. Autentyczne zdjęcia z wypadków, szokują i jednocześnie zwiększają świadomość – to może zdarzyć się również mi, jeśli nie będę stosował się do zasad bezpieczeństwa.

Świadomość bezpieczeństwa skutecznie podnoszą, częste krótkie 15-20 minutowe pogadanki na jego temat. Dobrym pomysłem jest zadanie kliku pytań na koniec i narodzenie poprawnych odpowiedzi, co motywuje pracowników do uważnego słuchania i zapamiętywania np. procedury wzywania pomocy lub zgłaszania incydentu.

Co jeśli pracownicy nie chcą nosić sprzętu BHP?

Często zdarza się, że pracownicy pobierają sprzęt ochronny, ale jak tylko mogą unikają jego stosowania, twierdząc, iż jest po prostu niewygodny – obuwie ochronne uciska przy kucaniu, gogle parują, a ochrona słuchu wypada z uszu. Pewne firma z północy Polski rozwiązała ten problem zapewniając swoim pracownikom bardzo szeroką gamę środków BHP, a konkretnie rożne rodzaje tych samych zabezpieczeń. Pracownikowi nie pasują jedne buty, dostaje inne lżejsze, niższe, elastyczniejsze, ale wciąć bezpieczne, które sam dobiera. To samo np. z goglami – te parują? Proszę, mamy jeszcze 3 rodzaje do wyboru. Koniec, końców pracownik ma sprzęt dobrany indywidualnie pod siebie i co najważniejsze przez siebie – jak może w nim nie chodzić? Przecież sam go sobie wybrał.

Delegowanie odpowiedzialności i sprawczości

Zaproszenie szeregowych pracowników do zespołów opracowujących procedury bezpieczeństwa przynosi bardzo pozytywne skutki. Pracownicy są częścią zmiany i stosują się do zasad, przy których ustalaniu sami pracowali.

Podsumowując:

Jak zwiększyć bezpieczeństwo w pracy?

  • Szukać zagrożeń i eliminować je,
  • Dobre i złe przykłady wyciągać na wierzch,
  • Nagradzać dobre postawy,
  • Wizualizować dane o bezpieczeństwie i działaniach na tym polu,
  • Rozmawiać i komunikować,
  • Zapewnić szeroką gamę środków BHP.
magazyn

Duże stany magazynowe.

Temat, który zawsze skłania do dyskusji, ponieważ jedni nie widzą nic złego w sporym magazynowaniu np. surowców do produkcji, a inni uważają to za kompletne marnotrawstwo. Co o dużych stanach magazynowych mówi  lean? Metodologia lean kieruje się przede wszystkim zdrowym rozsądkiem. Nie podpowie nam, czy taki a nie inny stan magazynowy jest właściwy, ale skłoni do obliczeń, na ile to, co mamy powinno nam wystarczyć.

Duże stany magazynowe – zamrożony kapitał czy inwestycja?

Pewnego dnia jadąc do Warszawy trasą S1 ze Śląska na wysokości Rawy Mazowieckiej moim oczom wyłonił się „zielony krajobraz” zewnętrznego magazynu firmy Paradyż. Były to dosyć wysokie pakunki na europaletach owinięte zielonym streczem. Zastanowiło mnie to, jaki cel mają  tak duże stany magazynowe czegokolwiek. Za czwartym razem nie wytrzymałam i postanowiłam tam po prostu zadzwonić. Połączyłam się z jednym z dyrektorów i wprost zapytałam o to, co widziałam. Dyrektor wyjaśnił mi, że jest to magazyn wyrobów gotowych i ten zapas starczy im na około miesiąc zamówień. Zapytałam go, czy to jest ok, a on odpowiedział… „nie wiem, tak po prostu jest”.

Duże stany magazynowe – to dobrze czy źle?

Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Z punktu widzenia zamrożonej w zapasach gotówki duże stany magazynowe to złe rozwiązanie. Tylko co w momencie, kiedy braknie nam surowca do produkcji lub klient zamówi wyrób gotowy a my nie mamy go dostępnego „od ręki”? Może przejść do konkurencji, która dostarczy mu natychmiast to, czego potrzebuje. Więc trzeba mieć odpowiednio duże stany magazynowe, by nasycić nim naszych odbiorców, by nie musieli czekać a my nie musielibyśmy ingerować w plan produkcyjny by zrobić coś „na szybko”. Tylko ważne jest, by stan magazynowy nie był przypadkowy a dokładnie wyliczony względem zapotrzebowania – zarówno magazyn surowców jak i wyrobów gotowych.

Duże stany magazynowe – rozwiązanie problemu nr 1. Jak robią to Ci, którzy nie mają w ogóle magazynów? – magazyny u dostawców.

W celu optymalizacji posiadanej powierzchni magazynowej korzystne jest zaoferowanie klientowi magazynów konsygnacyjnych tzn. takich, gdzie towar jest przechowywany fizycznie w magazynie klienta, lecz jego wartość w systemach klienta ma wartość 0. W ten sposób klient ma od ręki dostępny towar, który jest mu potrzebny do procesu produkcyjnego za który ureguluje należność liczoną on momentu konsumpcji ze stanu konsygnacyjnego i ustalonego z tym dostawcą terminem płatności. Klientowi taki układ też się opłaca, ponieważ nie ma u siebie fizycznie wyrobów gotowych, a w związku z tym nie ponosi kosztów zajmowanej powierzchni magazynowej oraz kosztów ogólnomagazynowych takich jak manipulacja wózkiem widłowym celem pobrania kliku palet magazynowych celem wysyłki do klienta. W znacznie korzystniejszy sposób zarządza też kosztami transportu, ponieważ organizując wysyłki całopojazdowe na skład konsygnacyjny nie ponosi kosztów transportu w mniejszych jednostkach ładunkowych związanych z zamówieniem na wywołanie klienta.

Duże stany magazynowe – rozwiązanie problemu nr 2. Jak policzyć zapotrzebowanie surowca do produkcji i magazynu wyrobów gotowych?

Najlepszą formą obliczenia zapotrzebowania do produkcji jest posiadanie danych od klientów w postaci forecastu czyli planowanych zakupów w krótkim  horyzoncie czasowym tj. do miesiąca czasu. Wtedy posiadając w firmie system ERP oraz znając strukturę materiałową forecastowanych wyrobów gotowych otrzymamy zapotrzebowanie w ilościach (szt.; kg; m lub inne jednostki) i datach potrzeb tak aby można było zapewnić płynny proces produkcji. W przypadku braku takich danych od klientów jesteśmy zdani na dane historyczne. Jeśli prowadzona przez nas działalność jest stabilna jesteśmy w stanie dosyć dobrze to zapotrzebowanie klienta oszacować. Gorzej jak mamy do czynienia ze zmiennym zapotrzebowaniem klienta wtedy bazowanie na danych historycznych może się skończyć wytworzeniem wyrobów gotowych, które się po prostu nie sprzedadzą lub aby je sprzedać będzie trzeba organizować promocje i obniżać ceny sprzedaży.

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie to ile tego wyrobu gotowego powinniśmy mieć można zastosować n/w wzór na wielkość zapasów

D = S/ Z * 30

Gdzie

D to ilość dni pokrycia posiadanego zapasu

S to stan magazynowy danego wyrobu  w danej jednostce np. szt.

Z to zapotrzebowanie klienta na dany wyrób na najbliższe 30 dni

30 to miesięczny okres rozrachunkowy; mając parametr Z na 60 lub 90 dni zmieniamy wtedy odpowiednio dane we wzorze

W dniu 15.09 mamy na stanie magazynowym 15 000 szt. płytek typu Gres a klient zgłasza nam zapotrzebowanie miesięczne na poziomie 25 000 szt. to ilość pokrycia w dniach wyniesie:

D = 15 000/ 25 000 * 30 = 18 dni

Czyli obecny stan magazynowy starczy nam na 18 dni.

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

właściciel

Ręczne sterowanie procesem produkcji przez właściciela.

Wyobraźcie sobie firmę, która mieści się w garażu. Właściciel firmy postanowił ruszyć z produkcją, bo świetnie produkował, a popyt na jego produkt znalazł się w świetnym czasie. Właściciel firmy był bardzo zadowolony, mimo, że pełnił rolę właściciela, dyrektora produkcji, dyrektora zarządzającego i dyrektora sprzedaży. Nadszedł jednak czas, by zatrudnić osobę do pomocy. Potem kolejną. I jeszcze jedną. 20 lat później nadszedł czas na postawienie hali produkcyjnej, ponieważ popyt nie malał, a kilkadziesiąt zatrudnionych osób ledwie mieściło się w garażu. Dobrze, że nowo wybudowana hala jest dosyć duża, bo trzeba było dotrudnić jeszcze trochę załogi. A właściciel nadal jest właścicielem, dyrektorem generalnym, dyrektorem produkcji i głównym koordynatorem sprzedaży. Czy to źle?

Ręczne kierowanie całą firmą

I tak i nie. Jest wielu właścicieli firm, którzy świetnie czują się tylko wtedy, kiedy mają nad wszystkim kontrolę. I nie ma w tym nic złego jeśli firma jest samodzielna. Ale kiedy właściciel podważa zdanie i kompetencje ludzi, których zatrudnia do prowadzenia procesów to już nie jest dobrze.

Ręczne kierowanie produkcją a rozwój firmy

Takie firmy, jak widać w opisanym przykładzie rosną i rozwijają się. Bardzo często nie ma w nich natomiast planowania i nie ma standardów. Bo pracownikom trudno jest odmówić, kiedy szef przychodzi i „wrzuca” coś w plan produkcyjny. Często także się zdarza, że właścicielowi trudno jest zaakceptować, że ktoś produkuje produkuje po swojemu,  że robi coś zupełnie inaczej niż on. Może nawet lepiej, szybciej i z większą dokładnością ale to „inaczej” czasem jest nie do zaakceptowania.

Firmy, które mam na myśli to bardzo często przedsiębiorcy, którzy rośli w siłę w latach dziewięćdziesiątych, a ich partnerzy biznesowi, którzy dzisiaj dysponują podobnie dużą firmą jak oni sami to koledzy. Oznacza to tyle, że działy zakupów i sprzedaży mają trudny „orzech do zgryzienia”. Wszelkie próby negocjacji kończą się zdaniem: „Ja u Was kupowałem już 20 lat temu, szef to mój kolega, ja do niego zadzwonię i sobie załatwię”. Czy zaskoczę Was jeśli napiszę, że szef następnego dnia dzwoni do działu sprzedaży i mówi: „proszę temu Panu sprzedać taniej!”. Nijak się to ma niestety do planu sprzedaży. O ile zapewne nie generuje to większych strat dla firmy, jest to bardzo nieprofesjonalne zachowanie.

Mała zmiana duży efekt

Oczywiście trudno jest nagle „oddać” firmę w ręce ludzi, którzy nie są z nią tak związani emocjonalnie jak właściciel, ale nadchodzi moment, kiedy nie ma możliwość efektywnego zarządzania procesami tak, jak to było kiedy firma była niewielka. Większość właścicieli takich firm to wizjonerzy – osoby z niesamowitym zmysłem biznesowym, odwagą i umiejętnością podejmowania trafnych decyzji. To bardzo dobry zestaw cech, jednak z założenia ludziom, którzy tworzą trudno jest panować nad wieloma rzeczami na raz. A to jest niezbędne w efektywnym kierowaniu procesami. Nie na darmo uważa się, że warto otaczać się ludźmi mądrzejszymi od siebie i uczyć się delegować. Pamiętając oczywiście, że delegowanie to nie tylko rozdawanie zadań ale także dzielenie się odpowiedzialnością.

Komu przekazać ręczne sterowanie?

To jest bardzo dobre i potrzebne pytanie. Często właścicielom wydaje się, że naturalnym jest oddać firmę w ręce rodzinie, synom. Jeśli są tym zainteresowani to jak najbardziej tak, ale jeśli rodzina nie ma w sobie takiej samej pasji jak właściciel, to warto zastanowić się nad powierzeniem firmy profesjonalnym, świetnie do tego przygotowanym managerom. Będzie to na pewno z korzyścią dla firmy i dla rodziny.

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

brak pracowników

Problemy z pracownikami, brak pracowników, źle wyszkoleni pracownicy.

W obecnej sytuacji na rynku pracy brak pracowników to chleb powszedni pracodawców. Źle wyszkoleni pracownicy lub pracownicy z zupełnie innymi kwalifikacjami często „lądują” na stanowiskach, o których nie mają zielonego pojęcia. Brak pracowników nie jest spowodowany bynajmniej niskim wykształceniem. Dużą rolę odgrywa migracja, która działa w dwie strony – nasi specjaliści wyjeżdżają za granicę by lepiej zarabiać, a w zamian otrzymujemy pracowników z dobrym wykształceniem ale bez znajomości języka. Czy to nadal można rozpatrywać w kontekście braku pracowników?

Skąd problemy z pracownikami?

Największym problemem według pracodawców jest czas przygotowania pracowników do samodzielnej pracy. Często jest to spowodowane niejasnymi instrukcjami lub brakiem standardów szkolenia. Jednym powodem rekrutacji jest rotacja  pracowników i tu jest dosyć łatwo o standard szkolenia. A drugim jest to, że firma rośnie i pracodawca często sam nie wiem, jak nowo utworzone stanowisko będzie wyglądać i jakie kompetencje będą pracownikom potrzebne.

Brak pracowników a system motywacyjny.

Właśnie odpowiedni system motywacyjny to klucz do sukcesu w temacie rotacji pracowników. Oczywiście nie mam na myśli jedynie aspektu finansowego, ale nie ma co ukrywać – to właśnie zarobki są głównym powodem braku pracowników na naszym rynku. Niestety kto ma możliwość bardzo często szuka swojej szansy na rynkach zagranicznych. A często nawet nie finansowe motywatory powodują, że ludzie zostają w firmie. Wszystko zależy od inicjatywy pracodawcy.

Standard szkoleń i nie będzie już problemu z brakiem pracowników?

Instrukcje, programy szkoleń, standardy – trzeba się dobrze do wprowadzenia pracownika do firmy przygotować. Pracodawcy często twierdzą, że od  wprowadzenia pracownika do firmy do jego samodzielnej pracy mijają długie miesiące. Są to miesiące, w których pracodawca niestety „dokłada” do pracownika. A gdybyśmy powiedzieli, że przy odrobinie zaangażowania i odpowiedniego przygotowania stanowiska pracy i instrukcji szkoleniowych pracownik może samodzielnie pracować już po dwóch tygodniach? Tak, tak, nasi konsultanci to sprawdzili i jest to możliwe. Więcej, problem braku pracowników zostaje zażegnany a systemowe podejście do tematu pozostaje na długi czas. Dodatkowo od jakiegoś czasu istnieją symulatory maszyn do celów szkoleniowych. Tak jak piloci ze względów bezpieczeństwa uczą się latać na symulatorach, tak teraz można szkolić pracowników na symulatorach. Daje to ogromną możliwość bez straty zasobów firmy przygotowania nowych pracowników firmy do czynności, które w przyszłości będzie wykonywał. Działa to w dwie strony: pracownik ma szansę sprawdzić, czy praca, do której się przyucza jest dla niego. Takie sytuacje, gdzie pracownik zaczyna pracę i po kilku dniach mówi, że to nie dla niego także istnieją. I także są stratą dla procesu.

Automatyzacja lekarstwem na problemy z dostępnością pracowników.

Proste czynności, które nie wymagają wielkiego zaangażowania umysłowego pracowników to pierwszy krok do automatyzacji. Pracodawcy często mają obawy i zastanawiają się, jak wielka musi być to inwestycja. Dochodzą do wniosku, że na pewno ich na to nie stać jeszcze przed sprawdzeniem ceny i zrobieniem kalkulacji. A często okazuje się, że zautomatyzowanie prostych czynności to koszt, który zwraca się w przeciągu kilku najbliższych miesięcy a pozwala na uporanie się z problemem braku dostępności pracowników. Jest to najlepszy przykład na to, że przemysł 4.0 nie wypiera pracowników z rynku a pozwala w mądry sposób zarządzać zasobami w firmie.

Wiedza ukryta to także częsty problem braku pracowników.

Wiedza ukryta to nic innego jak informacje o procesie, w których posiadaniu są tylko pracownicy pracujący na danym stanowisku. W praktyce oznacza to tyle, że jeśli pracownika nie ma w pracy, bo zachorował lub ma urlop to produkcja nie jest w stanie produkować takich samych ilości lub takiej samej jakości jak wcześniej. Abstrakcja? Nie, to dosyć popularne zjawisko w zakładach przemysłowych. Tu także niezbędna jest standaryzacja procesów, maszyn i stanowisk pracy. Dodatkowym rozwiązaniem może być matryca kompetencji – narzędzie, w którym są zebrane informacje o umiejętnościach każdego z pracowników. Jeśli okazuje się, że jest tylko jeden pracownik z danymi kompetencjami powinien on podzielić się wiedzą z innym, który może go w razie jego nieobecności zastąpić.  W ten oto sposób to firma znajduje się w posiadaniu wiedzy o procesie, nie pracownik.

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

komunikacja

Brak lub zła komunikacja w firmie

Niestety to najczęściej występujący problem w wielu firmach, który stoi na drodze do ciągłego rozwoju i doskonalenia procesów. Często jako eksperci stwierdzamy brak komunikacji jeszcze zanim pojawimy się na konsultacjach czy szkoleniu. Braku komunikacji lub niewłaściwej komunikacji nie da się ukryć. Wielkim pocieszeniem będzie fakt, że u nas, w firmie, która usprawnia procesy niedoskonała komunikacja także istnieje! To co z tym można zrobić?

Lean w komunikacji

Komunikacja w firmie jest podstawą dobrze działającej organizacji. Brak komunikacji nie oznacza, że w ogóle nic nie działa. Powoduje to natomiast szereg niedociągnięć, które mają, jak się później okazuje ogromny wpływ na całość procesów w firmach. I narzędzia lean management w dużej mierze pomagają zapanować nad brakiem komunikacji.

Brak komunikacji to nie tylko niewłaściwy przepływ informacji, to także brak standardu lub sytuacja, w której tylko jedna osoba potrafi wykonać daną czynność. Prawdą jest, że komunikat leży po stronie nadawcy ale strach przed zadawaniem pytań przez odbiorcę komunikatu to także brak komunikacji w firmie. Co jest najczęstszą przyczyną braku pytań? KLĄTWA WIEDZY, czyli słowa, których znaczenie zna jedynie zamknięte środowisko. A nam się często wydaje, że powinniśmy to wiedzieć, że zapytać nie wypada.

Brak komunikacji to nie tylko brak pytań. W czasach, kiedy bardzo dużo pracowników z zagranicy zatrudnia się w polskich przedsiębiorstwach sprawa jest zdecydowanie bardziej skomplikowana. Nie tylko język stoi na przeszkodzie właściwej komunikacji ale także kultura i zupełnie inne przyzwyczajenia.

Do tego wszystkiego dochodzą jeszcze różne działy w firmie, z których każdy ma swój cel i swoje wyniki do osiągnięcia. I jak tu się dogadać?

Komunikacja między działami w firmie

Brak komunikacji między działami w firmie występuje powszechnie. Spowodowana jest często różnymi systemami zarządzania lub brakiem jednolitego celu całego przedsiębiorstwa. Wielokrotnie jesteśmy świadkami tego, że jeden dział stara się drugiemu udowodnić, że nie realizuje założonego celu. Dział handlowy twierdzi, że „produkcja się nie wyrabia” a produkcja twierdzi, że dział handlowy robi im „wrzutki” i muszą zmieniać ustalony wcześniej plan produkcji. A dział handlowy nie ma pojęcia, jaki produkcja ma plan i czy to w ogóle jest ważne. To dopiero brak komunikacji!

Jak zbudować komunikację między działami w firmie?

Nie ma sprawdzonego gotowca. To szereg działań dopasowanych do specyfiki firmy i ludzi w niej pracujących. Ale jest kilka podstawowych kwestii, których przestrzeganie  pomoże zbudować solidną bazę do poprawnej komunikacji:

  1. Jeśli to Ty jesteś nadawcą komunikatu – zapytaj, co odbiorca zrozumiał. Jeśli jesteś odbiorcą nie bój się pytać, czy dobrze zrozumiałeś.
  2. Słownik pojęć. Świetne narzędzie dla każde nowej osoby w firmie. A i tym, co dłużej pracują często się przyda.
  3. Jeden obraz to tysiąc słów. Nie ważne, w jakim języku.
  4. Planuj i pokaż swój plan innym.
  5. Działaj wspólnie – pytaj o zdanie, słuchaj wskazówek.
  6. Nie bój się nie wiedzieć. „Nie wiem, chętnie się dowiem” to najprawdziwsze zdanie, jakie można usłyszeć.
  7. Stwórz atmosferę, w której inni nie będą się obawiać zadawania pytań.

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

5S

Zapanuj nad przestrzenią! – czyli porządek na produkcji i 5S vs złe zagospodarowanie przestrzeni.

Porządek na produkcji to ważny temat, a złe zagospodarowanie przestrzeni, bałagan, narzędzia, podzespoły oraz części zagubione i nie na swoich miejscach to bardzo częsty problem dotyczący wielu firm produkcyjnych i usługowych, nieobcy również biurom.

„Ok, ale po co mi porządek na produkcji?” czyli co daje uporządkowana przestrzeń?

Po pierwsze porządek na produkcji sprawia, iż pracownicy skupiają się na pracy, a nie na szukaniu narzędzi, części itp. tym samym tworzą wartość dodaną, oszczędzają czas i inne zasoby. Porządek na produkcji ogranicza stres i zawczasu likwiduje frustrację pracowników, co również sprawia, że pracują oni wydajniej i chętniej, a morale całego zespołu podnosi się, co ma korzystny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa.

Po drugie porządek na produkcji to znaczne oszczędności spowodowane likwidacją niepotrzebnego chodzenia, przenoszenia i transportu często bez konieczności ponoszenia jakichkolwiek nakładów finansowych. Dobre ustawienie maszyn i regałów pozwoliło bezinwestycyjnie oszczędzić naszemu klientowi, podczas jednego z naszych projektów, 40 tysięcy złotych rocznie w tylko jednej z jego fabryk, a ma ich 4.

Po trzecie porządek na produkcji to zaoszczędzone miejsce, które bez konieczności inwestycji w budowę lub wynajem nowej hali, magazynu itp. można wykorzystać na np. powiększenie parku maszynowego, przestrzeni magazynowej lub socjalnej dla pracowników (Tak jak zrobiło to Mitsubishi w Australii, wykorzystując wolną przestrzeń na stoły do ping-ponga dla pracowników.)

Po czwarte porządek na produkcji pozwala na zamawianie i wykorzystywana optymalnej ilość surowców, części, elementów i podzespołów, co usprawnia przepływy w firmie i chroni przed niepotrzebnym zamrażaniem kapitału.

Po piątek porządek na produkcji, wyraźnie wyznaczone drogi komunikacyjne, niepozastawiany sprzęt ratunkowy i gaśnice to zwiększone bezpieczeństwo twoich pracowników, najważniejszego „zasobu” czy potencjału firmy, a co za tym idzie zmniejszona absencja spowodowana wypadkami czy kontuzjami.

Po czym poznasz, że masz problem porządkiem na produkcji i zagospodarowaniem przestrzeni?

To proste – wystarczy, że przejdziesz się po hali, magazynie lub biurze. Od razu zauważysz, jeśli coś jest nie tak lub zgłoszą Ci to Twoi pracownicy, mówiąc, że brakuje im miejsca na to lub tamto, lub że nie możecie przyjąć konkretnego zlecenia z powodu braku miejsca na hali. W zależności od charakteru prowadzonej przez firmę działalności rzucą Ci się w oczy sterty materiału na różnym etapie przetwarzania, elementy nie na swoich miejscach, niezgodne z opisem, puste tablice cieni, pozastawiane lub niewyznaczone ścieżki komunikacyjne i przesypujące się kosze na śmieci.

Możesz też zrobić prosty test – spytaj szeregowego pracownik o lokalizację kilku podstawowych elementów, narzędzi itp. i sprawdź, ile czasu i wysiłku zajmie mu ich zlokalizowanie i transport w miejsce, gdzie są potrzebne.

 Wybrane metody i narzędzia, które pomogą Ci zapanować nad przestrzenią i wprowadzić porządek na produkcji.

W opanowaniu i ergonomicznym wykorzystaniu przestrzeni  i zaprowadzenia porządku na produkcji pomaga bardzo skuteczna metoda 5S oraz mapowanie procesu.

 5S to nic innego jak:

  1. Seiri (selekcja)
  2. Seiton (systematyka)
  3. Seiso (sprzątanie)
  4. Seiketsu (standaryzacja)
  5. Shitsuke (samodyscyplina)

Pierwszy etap 5S, jakim jest selekcja, ma na celu wyeliminowanie ze stanowiska pracy wszystkich tych elementów, które mogłyby utrudniać jej prawidłowe wykonywanie. Zgodnie bowiem z metodą 5S wszystkie rzeczy, które są zbędne i niepotrzebne, powinny być zabrane lub wyrzucone. Właściwa realizacja kroku sortowania umożliwia likwidację wielu problemów wynikających z nadmiaru przedmiotów i narzędzi na stanowisku pracy.

Systematyka w 5S jest natomiast krokiem, w którym oznacza się wszelkie elementy stanowiska pracy w taki sposób, aby miały one swoje określone miejsce i były łatwe w użytkowaniu. W kroku tym stawia się na przejrzystość oraz pełną wizualizację, która umożliwia skuteczne wyeliminowanie różnego rodzaju marnotrawstw w miejscu pracy. Określane są również standardy oznaczania i rozmieszczenia przyrządów i narzędzi pracy na stanowiskach pracy.

Trzeci krok 5S, czyli sprzątanie, polega z kolei na eliminacji zanieczyszczeń i brudu, aby utrzymać stanowisko pracy w czystości. W praktyce czynności te polegają przede wszystkim na stworzeniu i przestrzeganiu harmonogramów codziennego sprzątania i przeglądania urządzeń służących do wykonywania obowiązków zawodowych. Należy pamiętać również o regularnej inspekcji, przeprowadzanej niejako przy okazji sprzątania. Inspekcja może dotyczyć chociażby sprawdzania stanu narzędzi – im częściej sprzątamy, tym szybciej zauważymy ewentualną awarię narzędzia.

Z czwartym krokiem 5S, jakim jest standaryzacja, wiąże się natomiast stabilizacja i doskonalenie wdrożonych we wcześniejszych krokach zachowań. Na tym etapie tworzona jest struktura i sposób dochodzenia do przyczyn powstawania ewentualnych nieprawidłowości.

Ostatni krok metody 5S, czyli samodyscyplina, ma na celu utrzymanie działań podjętych w poprzednich 4 etapach. Można również powiedzieć, że postępowanie to stanowi pewnego rodzaju spojenie wcześniejszych kroków. Nie należy jednak kojarzyć samodyscypliny z odgórnym zestawem nakazów i zasad dla zatrudnionych w firmie pracowników, które w razie pominięcia będą się wiązały z negatywnymi konsekwencjami. Tak definiowana samodyscyplina może przynieść zupełnie inne skutki od tych zamierzonych. W przypadku metody 5S samodyscyplina powinna polegać na wyrobieniu pewnych nawyków i przyzwyczajeń, które usprawnią pracę i sprawią, że będzie ona zgodna z przyjętymi odgórnie standardami.

 Mapowanie Procesu dla zapewnienia porządku na produkcji czyli:

dokładne opisanie i „przejście” całego procesu pomaga  w tym przypadku w optymalnym ustawieniu maszyn, regałów, pól odkładczych, magazynów podręcznych itp. pozwalając na wprowadzenie wygodnych, bezpiecznych i oszczędnych standardów.

Mapowanie procesu powinno się odbywać formie warsztatu, który zbiera osoby odpowiedzialne za kolejne etapy przepływu.

Proces postępowania podczas warsztatu wygląda następująco (wykorzystując również etapy tworzenia mapy przedstawione na początku tego podrozdziału):

  1. Wybranie jednego produktu lub rodzinę produktów, na których najbardziej nam zależy – często wybiera się produkty, które cieszą się największym powodzeniem wśród konsumentów,
  2. Zbudowanie teamu projektowego – najlepiej, jeśli osoby zaangażowane przy tworzeniu mapy strumienia wartości na co dzień są odpowiedzialne za poszczególne etapy przepływu w procesie,
  3. Tworzenie mapy stanu obecnego
  4. Ocena powstałej mapy pod względem przepływu strumienia,
  5. Tworzenie mapy stanu przyszłego – na tym etapie konieczne jest uwzględnienie eliminacji strat/ marnotrawstw.
  6. Wdrożenie mapy stanu przyszłego w proces.

Mapowanie strumienia wartości to narzędzie wizualizacyjne. Umożliwia ono szybką i klarowną identyfikację informacji takich jak:

  • Ilość wartości dodanej w całym jak i poszczególnych częściach procesu,
  • Identyfikuje straty – bazujące głównie na 7 stratach,
  • Przedstawia sposób i organizację wybranego procesu
  • Przedstawia rodzaj informacji jaki ma miejsce w procesie (informacja werbalna, elektroniczna, instrukcja, kanban),
  • Pokazuje czas taktu danego procesu,
  • Bufory czasowe i materiałowe stają się łatwo dostrzegane,
  • Przedstawia ilość zasobów ludzkich w omawianym procesie.

Tablice cieni jako narzędzie pomagające w utrzymaniu porządku na produkcji

 Tablice cieni są znakomitym rozwiązaniem pomagającym w utrzymaniu porządku na produkcji. W przypadku braku któregokolwiek elementu, pusty “cień” na tablicy natychmiast informuje o odstępstwie od standardu. Tablice mogą być dodatkowo kodowane kolorami, aby wyodrębnić i oznaczyć strefy w zakładzie produkcyjnym.

źródło i przykładowe tablice cieni: http://www.tablice-cieni.pl

 Porządek na produkcji – jak się do tego zabrać?

  Zaprowadzając porządek na produkcji, tak jak w przypadku wdrażania jakiejkolwiek innej zmiany, przeprowadzamy swego rodzaju eksperyment. W związku z tym najpierw należy wybrać obszar, którym zajmiemy się w pierwszej kolejności, tam wprowadzić porządek, procedury, metrologię 5s, a następnie po dopracowaniu tych elementów rozciągnąć to na kolejne obszary przedsiębiorstwa. Ważne by wciągnąć w to pracowników z obszaru – w końcu to oni wiedzą najlepiej, gdzie np. będzie im najwygodniej odkładać narzędzie i skoro sami wybiorą to miejsce (biorąc pod uwagę bezpieczeństwo i inne przepisy, w tym wewnętrzne firmy) to właśnie tam je zawsze będą odkładać.

Stosuj prototypowe rozwiązania i sprawdzaj wyniki ich zastosowania. Wyklejaj linie taśmą, zanim pomalujesz ja na podłodze, gdy okaże się, że rzeczywiście się sprawdzają…

…i pamiętaj, nic nie jest na zawsze – jedynie zmiana jest stała. Za jakiś czas będziesz musiał zmienić układ/layout, namalować nowe linie, stworzyć nowe pola odkładcze, przestawić regały, gdyż zmieni się rodzaj produktu, Twój park maszynowy, załoga i Twoje potrzeby. Lean management i filozofia Kaizen to niekończące się usprawnienia!

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

szef na produkcji

Szef na produkcji – strach wśród załogi czy proces pod kontrolą?

Czy szef musi pojawiać się na produkcji?  Musi. Jest od tego, żeby wiedzieć co się dzieje w procesach, za które odpowiada. Często pojawiają się pytania ze strony konstruktorów, technologów, operatorów, techników utrzymania ruchu, na które odpowiedź można znaleźć na hali produkcyjnej (lub w miejscu wykonywania zadania), w tak zwanym gemba. W podcaście podajemy kilka konkretnych przykładów. Z fabryki „dużych elementów”, szaf sterowniczych, okien i biura projektów. We wszystkich przykładach ewidentne są korzyści z tego, że „szef” jest na produkcji.

Dlaczego ludzie boją się szefa na produkcji?

Często podwładni postrzegają swoich przełożonych, jako wrogów, kontrolerów, cerberów, ekonomów. Wtedy boją się ich obecności. Kojarzą przełożonych z karą, „batem” i tym podobne anachronizmami. Nasze przykłady pokazują, że kierownik nie jest od tego, żeby się go bać. Czasem ten tytułowy szef na produkcji może być wsparciem. Dzięki jego pomocy, wszyscy szybciej i sprawniej wykonają zadania, ponieważ ma on możliwość podejmowania decyzji w rozmaitych kwestiach. Często brak tych decyzji powoduje ogromne utrudnienia. Proces się zatrzymuje, obchodzi, albo po prostu wykonuje dużo mniej efektywnie. Dlatego rolą szefa na produkcji jest wsparcie swojego zespołu.

Szef na produkcji oznacza kontrolę nad procesem

Nie chodzi tu bynajmniej o patrzenie w monitor z obrazem z kamer przemysłowych. Obecność szefa na produkcji, w biurze, przy stanowiskach produkcyjnych, w kontenerze na budowie, czy w tak zwanym akwarium, z którego szybko reaguje na odchylenia i nieprawidłowości można porównać do obecności trenera piłkarskiego przy zawodnikach, czy rodzica w wychowywaniu dziecka. Szef jest członkiem zespołu. Jest po to, by wspierać, reagować i podejmować decyzje. Im częściej jest ten szef na produkcji, tym większego wsparcia może udzielić i tym szybciej podejmować decyzje.

Obecność szefa na produkcji jest cechą dojrzałej organizacji

Skuteczny zespół zna swoje role. Członkowie zespołu odpowiadają za wykonywanie zadań, więc potrzebna jest im też sprawczość. Szef zapewnia tę sprawczość i szybkie decyzje. Jeśli mają to być dobre decyzje, musi mieć dobry kontakt z zespołem. Musi być obecny na produkcji. Gwarantuje to wyższą jakość i mniej reklamacji, w związku z czym firma szybciej zarabia pieniądze. Taka organizacja jest bardziej efektywna, czyli po prostu dojrzała do funkcjonowania wśród biznesu. Zatem, szef na produkcji oznacza skuteczną i silną organizację.

Tekst: Tomasz Król

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

planowanie

Planowanie i jego brak

“Planowanie jest wszystkim, a plan jest niczym”.

Dwight Eisenhower

O co chodziło Eisenhowerowi z tym planowaniem?

Jestem głęboko przekonany, iż ten znakomity strateg, naczelny dowódca armii Aliantów i wreszcie 34 prezydent USA miał na myśli po prostu to, iż planowanie to proces ciągły – trzeba do niego wracać, trzeba cyklicznie powtarzać, uaktualniać plan i aktualizować go.  Nie trzymać się kurczowo tego pierwotnego, który gdzieś nam się „rozjechał” i często bardzo szybko stał się niemożliwy do zrealizowania z powodu zmieniającej się sytuacji na rynku czy w naszym zakładzie produkcyjnym lub usługowym. Oczywiście nie da się tego zrobić, gdy w ogóle nie poświęcamy czasu i uwagi na planowanie.

No dobrze, w takim razie jakie problemy powoduje brak planowania?

Brak planowania przynosi przede wszystkim zmniejszenie konkurencyjności na rynku poprzez:

  • Znaczące marnotrawstwo i straty poprzez niepełne wykorzystanie zasobów, za które i tak płacisz. Zatrudniasz ludzi, leasingujesz maszyny, wydajesz pieniądze na marketing, wynajmujesz hale lub ponosisz inne koszty stałe, a bez dobrego planowania, jednocześnie nie dostarczasz produktów i usług, które zamówił klient.
  • Częste problemy w relacjach z klientem, który nie otrzymuje na czas produktów i usług, które zamówił.
  • Dodatkowe koszty i nadgodziny, gdy jesteś zmuszony lub sam decydujesz, że zamówienie musi zostać wykonane, a usługa dostarczona.
  • Często kapitał zamrożony w zbyt dużych stanach magazynowych.

Zarazem samo planowanie daje dokładnie odwrotne, pozytywne efekty zwiększające Twoją konkurencyjność, m.in.:

  • Oszczędności czasu i pieniędzy.
  • Dobre relacje z klientem.
  • Niższe stany magazynowe i zwiększoną płynność finansową.
  • Elastyczność i możliwość reagowania na zmiany.

Dlaczego firmy nie planują?

Firmy nie planują, ponieważ:

  • Nie widzą zagrożeń i kosztów jakie niesie za sobą brak planowania.
  • Nie wiedzą, jak to robić dobrze i skutecznie.
  • Osoby za to odpowiedzialne boją się planowania i jego implikacji – będą musiały wykonać szereg czynność, zapewnić zasoby, przypilnować i skontrolować procesy, zderzyć rzeczywistość z realnymi możliwościami[sic!] i jednocześnie często skonfrontować to z wyobrażeniami i wymaganiami przełożonego, właściciela, działu handlowego, a niejednokrotnie samego klienta.

Co pomaże Ci w dobrym planowaniu?

W skutecznym planowaniu zdecydowanie pomoże Ci:

  • Dokładne prześledzenie i zrozumienie procesu – wiedza co, kiedy jest potrzebne i ile zajmuje czasu, jakie mogą wystąpić nieprzewidziane zdarzenia i co za tym idzie opóźnienia.
  • Zachowanie buforów zasobów, zwłaszcza mocy produkcyjnej i czasu byś mógł wykorzystać je w przypadku wystąpienia zdarzeń niepożądanych.
  • Wizualizacja planu, etapów produkcji, która pokazywać będzie na jakim etapie realizacji planu się znajdujecie.
  • Planowanie do przodu i „zamrażanie” planu ja ustalony okres.
  • Priorytetyzacja – jasne ustalenie priorytetu zamówień i produkowanych produktów lub dostarczanych usług.
  • Dobry system informatyczny, który będzie skuteczny, będzie stosowany przez pracowników i będzie podawał realne informacje.
  • Spotkania produkcyjno-planistyczne z przedstawicielami każdego z działów, na których omawiane są zaplanowane zamówienia, a każdy dział po kolei informuje czy jest w stanie dostarczyć w zaplanowanym czasie odpowiednio przetworzony produkt/półprodukt, czy ma zapewnione wszystkie zasoby, w tym ludzi i czas. Chodzi o to byś po wyjściu z takiego spotkania niczym kapitan statku, wiedział gdzie jesteś – na jakim etapie planu i czy uda Ci się na czas, bezpiecznie dopłynąć do celu – zrealizować plan.

Brak możliwości planowania – a co jeśli (nie) jesteś unikalnym płatkiem śniegu?

„Specyficzny charakter naszej działalności uniemożliwia nam planowanie” – to jedno z częstszych stwierdzeń, z jakimi spotykamy się na naszych projektach usprawniających.

Andrzej Krótki, współwłaściciel Instytutu Doskonalenia Produkcji odpowiada na to prosto:

„Jeśli dostajecie zamówienie od klienta, dostarczacie produkt lub usługę i wystawiacie mu fakturę to jesteście firmą jak każda inna i tak jak inne firmy możecie planować swoje procesy.”

Więcej na ten temat w zakładce PODCAST: https://instytutdp.com/podcast/

Shopping Basket