Image

Rekomendacje

Logo firmy ACCEN
W związku z dynamicznym rozwojem firmy pojawiła się konieczność zmiany dotychczasowego systemu zarządzania, aby mogła ona realizować stawiane jej cele w aktualnym otoczeniu biznesowym wymagającym elastyczności w realizacji zamówień klienta. Wyzwaniem dla mnie była zmiana świadomości pracowników, odnośnie ich roli w firmie jako współtwórców sukcesu a nie tylko wykonawców poleceń oraz takie kaskadowanie celów, które promuje współdziałanie i kreatywność. Tutaj przyszło z pomocą zarządzanie organizacją poprzez podejście procesowe i Good Sense Management. I stąd zaproszenie do współpracy IDP - lidera we wspieraniu doskonalenia organizacji poprzez podejście procesowe oparte na zdrowym rozsądku.

Podczas prowadzonego projektu i warsztatów udało się opisać to, co faktycznie dzieje się w organizacji i połączyć działania w procesy. Zdefiniować cele organizacji, a następnie skaskadować je na poszczególne procesy i ich właścicieli. Podczas całego procesu właściciele aktywnie pracowali ze sobą wypracowując własne, specyficzne dla naszej firmy rozwiązania, a więc współtworzyli system zarządzania organizacją. Ma to nieocenione znaczenie z punktu widzenia motywacji i zaangażowania w realizację postawionych celów. W oparciu o przeprowadzone ankiety pracownicy dokonali oceny stanu obecnego firmy - obszarów do poprawy i ryzyka. Dzięki temu mają listę zadań i priorytetów na drodze do osiągnięcia stanu oczekiwanego - wszystko to przez pryzmat celów do zrealizowania na poziomie organizacji, procesów i działań w procesach.

Polecam współpracę z Instytutem Doskonalenia Produkcji, ponieważ pracują skutecznie, zwracają dużą uwagę na zespół i jego potrzeby oraz realizują cele, jakie wspólnie na początku współpracy określiliśmy.
Logo firmy ERKADO
Współpracę z Instytutem Doskonalenia Produkcji rozpoczęliśmy w 2017 roku, kiedy poznałem Tomasza Króla podczas szkolenia otwartego z zakresu TPM. Wówczas zdecydowaliśmy zacząć prace nad poprawą efektywności procesu produkcyjnego oraz jakości. Projekt rozpoczęliśmy od przeglądu i zdefiniowania głównych obszarów i procesów, od których chcieliśmy rozpocząć wdrażanie zmian. Zależało nam na tym, by zbudować schemat organizacyjny zakładu, poprawić planowanie i terminowość zleceń, określić matrycę kompetencji i zapewnić wymienność na stanowiskach oraz zmniejszyć awaryjność maszyn.

Pierwszym obszarem, w którym chcieliśmy zwiększyć wydajność było stanowisko czopiarki. Zwiększając świadomość pracowników oraz wprowadzając zmiany organizacyjne podnieśliśmy ilość produkowanych sztuk o 43% oraz uzyskaliśmy powtarzalną jakość produktu. W 2019 roku rozpoczęliśmy kolejny projekt, który miał na celu utrzymanie wypracowanych zmian oraz ciągłe doskonalenie także w innych obszarach. Widzę pozytywną zmianę w naszej organizacji przez ostatnie lata, kiedy Instytut wspierał nas w optymalizacji naszych procesów. Oprócz wypracowanych wyników zauważam zmianę świadomości i zaangażowania pracowników.

W konsultantach IDP cenię przede wszystkim skupienie na celu i podążanie za potrzebami firmy podczas trwania projektu. Polecam współpracę z Instytutem, ponieważ przynosi ona bardzo widoczne korzyści zarówno w kwestii finansowej, ale także w budowaniu świadomości całej organizacji.
Logo firmy GREENBRIER
Szanowni Państwo,
W listopadzie 2019 postanowiłem wraz z zespołem uruchomić projekt wdrażania zmian i podniesienie efektywności naszej pracy. Moja decyzja wynikała z potrzeby wyzwolenia nowej energii w pracownikach, chęci pokazania, że można pracować inaczej, tzn. lżej, ale wydajniej, prościej, ale bezpieczniej; taniej, ale zarabiając więcej.

Do współpracy zaprosiliśmy firmę doradczą Instytut Doskonalenia Produkcji, ponieważ byliśmy pewni, że pomogą nam wypracować konkretne rozwiązania, a dzięki doświadczeniu konsultantów unikniemy niepotrzebnych błędów i zaczniemy skutecznie projekt poprawy.
Wspólna praca tak, jak zaplanowaliśmy trwała 3 miesiące i miała na celu opracowanie strategii wdrażania zmian oraz wyznaczenie konkretnych zadań i działań dla członków zespołu. Zależało mi także na zmianie sposobu myślenia wewnątrz firmy, zauważenie marnotrawstwa i chęć dzielenia się pomysłami na poprawę pracy na poszczególnych stanowiskach.

Tomasz, Maciej, dziękujemy Wam za wkład w naszą metamorfozę, za jej rozpoczęcie.
Jak widzieliście działamy nadal w duchu, który wspólnie z Wami zaszczepiliśmy. Wasze konsultacje i uwagi, jak sami mieliście się okazję teraz przekonać, nie poszły na marne. Były ‹one dla nas akceleratorem zmian, nawozem dla zasianych nasion. Teraz wszystko zaczyna kiełkować. Mamy w głowach jeszcze mnóstwo pomysłów ulepszających i wiemy, na co zwracać uwagę w codziennych zadaniach.

Wasz wkład w to co zrobiliśmy, robimy i co będziemy robić jest niebagatelny. Jeszcze raz wielkie DZIĘKI!!!

I jak powiedział Winston Churchill:
„To nie jest koniec, to nawet nie jest początek końca, to dopiero koniec początku.”, ale nie ma w tym nic strasznego. Z takim zespołem ludzi można góry przenosić. To tylko kwestia czasu. . . Polecam Tomasza oraz jego zespół konsultantów. Kluczem do sukcesu jest ich bardzo dobre dopasowanie sposobu pracy do potrzeb organizacji i ludzi, słuchanie, otwartość i zrozumienie, że wdrażanie zmian, to przede wszystkim praca z ludźmi.
Logo firmy INTERMAG
Współpracę z Instytutem Doskonalenia Produkcji rozpoczęliśmy aby zoptymalizować zarówno nasze procesy bezpośrednio produkcyjne, jak i procesy wpływające na działanie produkcji.

Procesem, na którego podniesieniu wydajności najbardziej nam zależało był proces mieszania nawozów sypkich. Kiedy startowaliśmy z projektem produkcja wynosiła 14 porcji nawozu na zmianę. Po wdrożeniu działań mających na celu zmianę organizacji pracy wynik ten zwiększyliśmy do 24 porcji nawozu na zmianę. Dzięki tej współpracy zmieniliśmy podejście do postrzegania procesu i widzimy potencjał na zwiększenie wydajności produkcji o kolejne porcje nawozu.

Pracowaliśmy wraz z Instytutem także nad skróceniem Czasu przezbrojenia linii rozlewniczej nawozów. Wynik, jaki wypracowaliśmy to skrócenie czasu z 65 minut do 30 minut, co daje nam kolejną możliwość zwiększenia wydajności także i w tym procesie.

Dzięki systematycznemu podejściu IDP do problemów i rozkładaniu ich na czynniki pierwsze okazało się, że problemy nie do przeskoczenia udaje się pokonać.
Kropla drąży skałę — czasami małe zmiany w podejściu dawały znaczące i bardzo wymierne korzyści ekonomiczne oraz organizacyjne.
Doświadczenie i wiedza konsultantów Instytutu pozwoliła nam skupić się na najważniejszych problemach i szybko się z nimi uporać.
Logo firmy KIRCHHOFF
Współpracę z firmą VERBiS rozpoczęliśmy w roku 2006. Od tego czasu konsultanci i  trenerzy firmy przeprowadzili w naszej firmie kilka projektów doradczych i szkoleniowych. Miały one na celu wdrożenie konkretnych rozwiązań ukierunkowanych na poprawę efektywności produkcji Firma była także odpowiedzialna za przeszkolenie naszej załogi z tematu pracy standaryzowanej.

W zakresie prowadzonych działań szczególnie zadowoleni byliśmy z rozwinięcia zagadnień związanych ze standaryzacją, ale także z propozycji poprawy stosowanych u nas rozwiązań. W celu utrwalania znajomości technik i metod lean management oraz propagowania kultury odchudzonego myślenia wśród naszych pracowników, cyklicznie powtarzamy szkolenia i warsztaty takie jak quick kaizen czy praca standaryzowana. Rozwiązania proponowane przez VERBiS zostały przeniesione także na inne obszary i wydziały w naszym zakładzie. Konsultanci firmy wykazują się samodzielnością, dobrą organizacją, a także zaangażowaniem i, co bardzo ważne, potrafią przekonać naszych pracowników do wprowadzanych zmian i nowoczesnego myślenia w kategoriach eliminacji strat. Współpraca z firmą kontynuowana jest również obecnie. Wkrótce zamierzamy rozpocząć projekt podniesienia efektywności i elastyczności naszych pracowników, w którym firma VERBiS będzie miała duży udział prowadząc szkolenia i warsztaty. Zdecydowanie współpraca z firmą doradczą VERBiS przynosi oczekiwane efekty i godna jest polecenia.
Logo firmy MANDAM
Współpracę z firmą doradczą Instytut Doskonalenia Produkcji (IDP) rozpoczęliśmy, mając na uwadze optymalizację procesów produkcyjnych w naszej firmie. W ramach posiadanych struktur, nie byliśmy w stanie zwiększyć wydajności i poprawić wydolności procesu produkcji. Proces przygotowawczy, zarządzanie  zapasami, oraz przepływ informacji, też były procesami dla nas kluczowymi.

Po odbyciu rozmów z kilkoma oferentami z branży Lean, dokonaliśmy wyboru IDP. To firma znana, z  największym w kraju dorobkiem w tej materii, a jej wieloletnie i zróżnicowane doświadczenie gwarantowało wysoka jakość usługi. Nie bez znaczenia jest też osoba Tomasza Króla, który jest dobrze znany w środowisku  szeroko pojętego Lean, a którego odczyty, czy branżowe publikacje książkowe, były nam wcześniej znane. Całokształt współpracy podzieliliśmy na etapy, począwszy od pakietu podstawowych szkoleń, po przez sprofilowane warsztaty dla poszczególnych grup pracowników, aż po cykl stopniowych wdrożeń.

To, co wyróżnia Instytut Doskonalenia Produkcji to fakt, że nie skupiają się na samych narzędziach, ale na zdroworozsądkowym podejściu do procesów. Zwracają uwagę na to, co jest ważne dla organizacji, ale także dla ludzi. Konsultanci, z którymi współpracowaliśmy byli bardzo rzetelni, dobrze przygotowani i pozytywnie odbierani w firmie. Potrafili zaszczepić chęć wdrażania zmian oraz podnieść świadomość całej firmy, że watro się doskonalić.

Efekty prowadzonych niemal przez rok prac, widoczne są gołym okiem, a wymierne rezultaty, zachęcają do dalszych usprawnień. W najbliższym roku planujemy budowę nowych hal fabrycznych, i, co pozwoli nam zwiększyć moce produkcyjne zakładu a także uporządkować ciągi technologii, przepływy.  Również i w tym projekcie, jako partnera, chętnie widzielibyśmy IDP.

Serdecznie polecam współpracę z Instytutem Doskonalenia Produkcji
Logo firmy MILONI
Lean Management to filozofia, która towarzyszy nam w organizacji od bardzo dawna. Ciągłe doskonalenie jest dla nas bardzo ważne i staramy się na co dzień zwracać uwagę na to, co możemy zrobić lepiej, inaczej. Zdecydowałem się na współpracę z Instytutem Doskonalenia Produkcji z dwóch powodów: po pierwsze zależało mi na tym, by Tomasz okiem eksperta powiedział nam, czy idziemy w dobrym kierunku, jeżeli chodzi o wartość dodaną w procesie i na czym jego zdaniem jeszcze możemy się skupić.  Uważam, że osoba z zewnątrz zwróci uwagę na to, co nam we własnym procesie jest trudno dostrzec. Po drugie spotkanie z Tomaszem, autorem książek o tematyce Lean management to dawka motywacji dla całego zespołu, a jego dobre słowo to docenienie dotychczasowej pracy nad poprawą procesów. Dodatkowo, dbanie o ciągły rozwój i podnoszenie wydajności w dobrej jakości jest ważne dla naszego zespołu, by terminowo realizować zamówienia i oczywiście regularnie wypracowywać premię. Tomasza znam od ponad 10 lat, współpracowaliśmy już w 2010 roku, znam jego książki, więc wybór osoby, z którą chcemy pracować był dla mnie oczywisty.
Podczas warsztatów wypracowaliśmy rozwiązania, które pozwoliły nam oszczędzić czas i
energię. Wdrożyliśmy mnóstwo małych usprawnień, które niestety nie są wprost mierzalne, ale rzeczywiście powodują, że nie marnujemy czasu na chodzenie czy szukanie narzędzi. To, co bardzo przyspieszyliśmy, to klejenie formatek na blaty do stołów. Dzięki kilku zmianom technicznym i organizacyjnym robimy to dwukrotnie szybciej.  Oczywiście ten czas nie przekłada się wprost na cały proces, ale mimo wszystko operator zyskał dużo czasu na inne czynności. Teraz pracujemy nad przyspieszeniem innych czynności, by te poszczególne optymalizacje wpłynęły na skrócenie czasu wytwarzania w całym procesie.

Tomasz ma duże doświadczenie i jest bardzo otwarty na pomysły całego zespołu. Moim zdaniem na rynku polskim nie ma wielu osób z takim doświadczeniem, jak Tomasz. Jeśli pracuje się z kimś, komu można zaufać, bo ma doświadczenie i bardzo dobry sposób pracy to wówczas taka praca ma sens.
Logo firmy Spec Wood
Prace nad doskonaleniem procesów wraz z Instytutem Doskonalenia Produkcji podjęliśmy z dwóch względów: chcieliśmy podnieść efektywność całego procesu i zwiększyć zaangażowanie osób uczestniczących w procesie.

W pierwszym etapie skupiliśmy się na pozyskiwaniu materiału do produkcji tzw. uzysku, który w momencie rozpoczęcia projektu wynosił 40%. Oznaczało to, że tylko 40% materiału pozyskanego nadawało się do dalszej obróbki. Pozostałość to był niestety odpad. Przez dokładną analizę tego procesu Konsultant prowadzący, Grzegorz  zaproponował nam stworzenie systemu motywacyjnego dla osób zaangażowanych w  ten proces oraz włączenie do zespołu osoby odpowiedzialnej za dostarczanie materiału do produkcji z lasu. Kiedy jasno określiliśmy, jakie parametry ma mieć przywożone drewno, a całemu zespołowi zależało na tym, by uzysk był jak największy podnieśliśmy wynik do 55%. Oznacza to, że wydajność na tym etapie produkcji wzrosła.

Drugim etapem była malarnia, która jest ostatnim etapem przygotowania produktu dla klienta przed pakowaniem. Ilość drewnianych nóg, jaką byliśmy w stanie pomalować na jednej zmianie wynosiła 2 500 tysięcy sztuk. Z obserwacji i wyliczeń wynikało, że odpowiednie podzielenie czynności między 3 pracowników, organizacja stanowisk ich pracy i założenie czasu cyklu 90 sekund da możliwość zwiększenia wydajności tego procesu o 100% praktycznie bez żadnych dodatkowych kosztów!

Natomiast przez wyeliminowanie lub usprawnienie czynności wkręcania i wykręcania nóg oraz przez zastosowanie większej ilości zawiesi (teraz jest zawieszone co drugie) można by zwiększyć wydajność lakierni o kolejne kilkadziesiąt procent, a nawet kolejne 100. Przeprowadzona próba potwierdziła założenia i założona wydajność procesu została osiągnięta.
Polecam współpracy z Instytutem Doskonalenia Produkcji, ponieważ działają skutecznie, motywują zespół do działania i realizują cel, jaki wspólnie ustalamy.

Historie Klientów

Studium przypadku 1 – Produkcja nawozów – szybki sposób na poprawę wydajności.

Produkcja nawozów – szybki sposób na poprawę wydajności
Produkcja nawozów to proces, który można poprawić. No bo którego nie można? Znam taki, w który wydajność wzrosła o 115%! Hah, procenty zależą przecież od tego, co z czym porównamy…
No ale posłuchaj…

PRODUKCJA NAWOZÓW

Obserwacje wykonane podczas przeglądu pokazały że wydajność procesu jest na poziomie 14 big bagów po 750kg (czyli 10,5 tony) na jedną zmianę a wykonywana praca jest nieustandaryzowana.

Podczas pierwszego warsztatu:

  • wykonaliśmy obserwacje procesu wraz ze zmierzeniem czasu wszystkich potrzebnych czynności;
  • wyodrębniliśmy czynności zewnętrzne (przywiezienie surowców, wywiezienie pustych worków i śmieci);
  • zidentyfikowaliśmy wąskie gardło;
  • zorganizowaliśmy stanowiska pracy;
  • podzieliliśmy zadania między pracowników;
  • opisaliśmy rutyny (co?, kto?, jak?, kiedy?);

Zmierzyliśmy czasy:

  • transportu surowca
  • mielenia
  • przewiezienia surowca pod naważanie
  • naważania wraz z przygotowaniem
  • podwiezienia big baga pod mieszalnik
  • wciągnięcia big baga nad mieszalnik
  • zasypu ręcznego surowców
  • zasypu z big baga wraz z rozwiązaniem worka
  • mieszania
  • transportu big baga spod mieszalnika nad młynek wraz z przepięciem worka
  • przesiewania
Skupiliśmy się na wąskim gardle (mielenie) i wszystkie inne czynności podzieliliśmy między pracowników tak, żeby wąskie gardło nie miało przestojów. Zmierzone czasy pokazały, że jeżeli maksymalnie dociążymy stanowisko mieszania to wydajność całego procesu może wzrosnąć do 36 big bagów na zmianę (czyli o ponad 150%).

Wdrożone zmiany polegały na:

  • podzieleniu stanowiska do naważania na dwa osobne stanowiska i przeniesieniu go bliżej zasypów,
  • przygotowaniu (naważaniu ręcznym) surowców na bieżąco a nie tuż przed rozpoczęciem produkcji
  • zastosowaniu odkurzacza zamiast zamiatania miotłami
  • zamontowaniu zasuwy pod zasypem, dzięki czemu można było dozować produkty jeszcze przed podstawieniem big baga
  • dołożeniu drugiej lampki sygnalizującej koniec procesu mieszania, dzięki czemu wszyscy pracownicy wiedzieli w którym momencie cykl się kończył.
Pierwsza przeprowadzona próba nowego standardu pracy pokazała że realnie można produkować 30 big bagów podczas jednej zmiany (wzrost o 115%).

Studium przypadku 2 – Skrócenie procesu czyszczenia kotła grzewczego.

Skrócenie procesu czyszczenia kotła grzewczego
Dziś napiszę Wam o tym, jak szybko uzyskać efekty. Nazywam to doskonaleniem. Nasze warsztaty QuickSTEP polegają na tym, że od razu wzrasta efektywność.

CO?

Warsztat mający na celu skrócenie oraz ustandaryzowanie procesu czyszczenia kotła grzewczego zasilającego suszarnie.

JAK BYŁO?

  • Proces czyszczenia rozpoczynał się dzień wcześniej o godzinie 22:00. Włączany był wtedy tryb wygaszania kotła.
  • O godzinie 6:00 dnia następnego kocioł był wygaszony.
  • Czyszczenie rozpoczynało się kompletacją wszystkich potrzebnych narzędzi – trwało to od 15 do 30 minut.
  • Następnie czyszczony był popielnik, palenisko, przestrzeń nad paleniskiem, komin i płomiennice – czas 3,5h.
  • Około godziny 10:00 rozpalano kocioł – 15 minut.
  • Z racji długiego czasu, w którym kocioł był wyłączony temperatura wody w instalacji spadała z 80℃ do zaledwie 20℃ co powodowało że czas na ponowne ogrzanie wody wynosił nawet do 24h.
  • W sumie cały proces trwał 36h. Tak długi czas nieutrzymanej, odpowiedniej temperatury w instalacji powodował deprecjonowanie się suszonego produktu.
  • Z racji tego, że czas całego procesu czyszczenia, straty energii cieplnej oraz wady suszonego produktu były znaczące czyszczenie odbywało się raz w miesiącu.

WARSZTAT 1

  • Podczas warsztatu skupiliśmy się na pierwszym procesie, czyli czasie wygaszania kotła.
  • Okazało się, że żeby zatrzymać proces spalania nie trzeba włączać procedury wygaszania, wystarczy jedynie odciąć dopływ paliwa.
  • W celu szybszego wypalenia pozostałego paliwa uruchomione zostały dmuchawy na najwyższych obrotach
  • Gdy paliwo było wypalone a dmuchawy dalej tłoczyły zimne powietrze, schładzanie paleniska przebiegało bardzo szybko i okazało się że po 1,5h temperatura spada do bezpiecznej wartości przy której można rozpocząć czyszczenie.
  • W trakcie procesu schładzania przygotowane zostały wszystkie, potrzebne narzędzia co skróciło całkowity czas czyszczenia o 30 minut.
  • Podczas tego warsztatu czyszczenie trwało tyle co zawsze (3,5h), staraliśmy się w nie nie ingerować gdyż jest to proces wrażliwy, podczas którego może dojść do uszkodzenia paleniska.
  • Okazało się że podczas ponownego rozpalania kotła, temperatura w jego górnej części jest na tyle wysoka że podanie paliwa spowodowało samoczynne rozpalenie, a przygotowany wsad do rozpalenia okazał się zbędny. Zaoszczędzono kolejne 15 minut.
  • Podczas tego warsztatu proces wygaszania i czyszczenia trwał zaledwie 5h. W czasie tym temperatura w instalacji spadła do 57℃ a nie jak poprzednio do 20℃. Więc ponowne podgrzanie wody do 80℃ zajęło tylko 2h.
  • Cały proces trwał 7h, dzięki czemu parametry suszenia były dużo bardziej stabilne i produkt deprecjonował się w dużo mniejszym stopniu. Straty energii były także dużo mniejsze.
  • Po przeanalizowaniu wszystkich korzyści podjęto decyzję, że czyszczenie odbywać się będzie co dwa tygodnie, dzięki czemu palenisko powinno dać się łatwiej wyczyścić.

WARSZTAT 2

  • Przed kolejnym warsztatem stworzono miejsce, w którym znajdowały się wszystkie potrzebne narzędzia, więc nie trzeba było ich za każdym razem kompletować.
  • Tak samo jak podczas drugiego warsztatu, rozpoczęto od odcięcia dopływu paliwa i wystudzenia kotła – 1,5h
  • Dzięki wprowadzeniu dwutygodniowych interwałów miedzy suszeniami okazało się, że palenisko rzeczywiście jest w dużo lepszym stanie i czyszczenie wymaga dużo mniej pracy – trwało to teraz już tylko 2h.
  • Proces rozpalenia tak, jak poprzednio odbył się samoistnie i nie trzeba było przygotowywać rozpałki.
  • Czas wygaszania i czyszczenia zmniejszył się o kolejne 1,5h i wynosił teraz 3h. Dzięki temu temperatura wody w instalacji spadła zaledwie o kilka stopni więc podgrzanie jej do żądanych 80℃ zajęło kilkanaście minut.
  • Czas całkowity to teraz około 3h45m.
  • Dzięki tak krótkiemu czasowi oraz minimalnemu spadkowi temperatury, cały proces czyszczenia praktycznie w ogóle nie ma wpływu na jakość suszonego produktu.

EFEKTY

  • Skrócenie czasu z 36h do niecałych 4h.
  • Duże oszczędności energii cieplnej.
  • Proces czyszczenia nie ma już negatywnego wpływu na jakość produktu.
  • 3 wizyty konsultanta.
  • Czas trwania warsztatów: 2 miesiące.

Studium przypadku 3 - Złoty strzał w kwartał.

Studium przypadku 3 - Złoty strzał w kwartał
U producenta mebli gastronomicznych trzeba było poukładać produkcję. Od wielu lat działali sprawnie, ale wzrost zamówień trochę ich przytłoczył. Zmapowaliśmy stan obecny. Mnóstwo marnotrawstwa. Czekanie, wożenie pomiędzy stanowiskami, ogromne partie na tłoczeniu, spawacze akordowo produkowali to, na co mieli ochotę. Zarabiali kupę kasy, ale czy firma też zarabiała? Potem montaż - czasem szybki, czasem - ojej! Meble katalogowe zaczęły napędzać sprzedaż, ale nie można było odpuścić produkcji mebli robionych na wymiar i konfigurowanych na indywidualne zamówienia. A na końcu jeszcze wszystko się spiętrzało przed wysyłką. Jasny gwint!
Do utworzenia mapy stanu idealnego zaprosiliśmy „kosmitów” z działów odległych od produkcji. Powstał pomysł, by rozdzielić produkcję standardową od produkcji na wymiar. No, dobra, sam go zgłosiłem, ale ciii! Oni myślą, że to oni zgłosili. Ważny jest afekt ojcowski. Nigdy się nie upieram przy autorstwie takich pomysłów. Nie jestem przecież politykiem. Liczy się efekt.
Siedliśmy sobie z mapą stanu obecnego czerwoną od chmurek z marnotrawstwem i z mapą stanu idealnego. Zaprosiliśmy decydentów i opracowaliśmy mapę stanu przyszłego. No i ukazały się nam dwa strumienie. Na rysunku był sztos. Zupełnie nowe możliwości, zupełnie nowe podejście. Wszyscy mówili „wow!” Pozostało przekazać to prasowym, spawaczom, montażystom i pakowaczom. Tym ostatnim zaproponowaliśmy ładowanie mebli na wirtualną naczepę, by skrócić czas postoju ciężarówki przy rampie. No ale prezes powiedział: „Kupmy po prostu taką naczepę i będziemy mieli na podmiankę”. Decyzja, działanie, efekt - to lubię najbardziej.
Miesiąc trwało wprowadzenie tego w życie. Nowe stanowiska, nowe funkcje, maszyn, stojaki, kanbany i inne takie. Niektóre materiały dowożone były w dwa różne miejsca, ale przy manifestach produkcyjnych nie miało to większego znaczenia. Dotrudniono kilka osób, ponieważ zdublowano niektóre operacje produkcyjne. Spawacze przestali zarabiać więcej od dyrektora produkcji, ale jednak na tyle godziwie, że nie pouciekali z firmy. W sumie o 74% skrócił się czas przejścia mebli standardowych a meble na wymiar robiono w czasie obiecanym klientowi. Zidentyfikowaliśmy możliwość pracy na skróty, więc w razie czego dało się puścić zamówienie ekspresem za 30% większą kasę. Udrożnił się strumień, co otworzyło nowe możliwości sprzedaży. Czyli więcej pieniędzy. Po podliczeniu całości, niższych kosztów produkcji i wzrostu przepustowości systemu, łącznie dało to 54% więcej pieniędzy w skali roku. 37% więcej przychodu bez inwestycji i 12% niższy koszt wytworzenia. Poczynione niewielkie inwestycje zwróciły się w 2 tygodnie (sic!). Wszystko trwało 2,5 miesiąca. Tak że ten… Pracuj mądrzej, niekoniecznie więcej.

Instytut Doskonalenia Produkcji

GRUPA VERBIS Sp. z o.o.

ul. Wigilijna 3
44-105 Gliwice

NIP: 969-164-19-98
KRS: 0000844841